Perencanaan laba merupakan suatu proses berulang-ulang yang membantu manajemen dalam merevisi dan mengubah rencana sampai setelah satu diantaranya dapat diterima.

Proses perencanaan dan pengendalian laba jangka pendek ini dapat di ikhtisarkan sebagai meliputi unsur-unsur berikut:

  1. Mencapai suatu rencana atu program yang dapat diterima
  2. Mengukur pelaksanaan yang sesungguhnya (actual) terhadap rencana (dan terhadap norma standar lain yang berhubungan)
  3. Memutuskan dan melaksanakan tindakan perbaikan/koreksi

Manfaat dari pembuatan anggaran terdapat dalam tiga bidang utama kegiatan perusahaan yaitu :

Ü Perencanaan

  1. Untuk mendasarkan tindakan melalui pengkajian, penelaahan, dan penelitian yang mendalam.
  2. Untuk mengerahkan bantuan dari seluruh organisasi dalam menetapkan jalan yang paling menguntungkan.
  3. Berguna sebagai pengumuman kebijaksanaan.
  4. Untuk merumuskan tujuan.
  5. Untuk menstabilisasikan pekerjaan.
  6. Untuk membuat adanya penggunaan peralatan fisik secara lebih efektif.

Ü Kordinasi

  1. Untuk mengkoordinasikan dan mengkolerasikan usaha manusia dalam struktur organisasi.
  2. Untuk menghubungkan kegiatan perusahaan dengan kecenderungan.
  3. Untuk mengarahkan modal dan usaha ke saluran yang paling menguntungkan melaui program yang seimbang dan terpadu.
  4. Untuk memperlihatkan kelemahan dalam organisasi.

Ü Pengendalian

  1. Untuk mengendalikan operasi atau pengeluaran spesifik.
  2. Secara umum untuk mencegah pemborosan.

SIKLUS PERENCANAAN TAHUNAN – SUATU CONTOH

Langkah-langkahnya secara singkat dapat di uraikan sebagai berikut:

1)      Garis-garis pedoman yang sangat terperinci mengenai rencana diedarkan oleh manajemen perusahaan kepada divisi-divisi operasi.

2)      Sewaktu diterima, rencana divisi disertai dengan rencana-rencana lain yang berhubungan, dikonsolodasikan untuk memperoleh gambaran perusahaan secara keseluruhan.

LAPORAN KEUANGAN DAN ANGGARAN YANG MENDUKUNG RENCANA

Rencana diikhtisarkan paling sedikit dalam tiga komponen sebagai berikut:

Laporan pendapatan dan biaya yang direncanakan.

Laporan sumber dengan dan penggunaan kas yang direncanakan.

Laporan posisi keuangan yang direncanakan.

Rencana – rencana terperinci yang menjadi anggaran atau standar bagi persetujuan terakhir :

  1. Anggaran penjualan
  2. Anggaran Produksi
  3. Anggaran bahan atau persediaan.
  4. Anggaran Pembelian.
  5. Anggaran tenaga kerja.
  6. Anggaran biaya Pabrikase.
  7. Anggaran harga pokok barang-barang yang dijual.
  8. Anggaran biaya administrasi umum.
  9. Anggaran biaya penjualan.

10.  Anggaran Periklanan.

11.  Anggaran biaya riset dan pengembangan,

12.  Anggaran pendapatan dan biaya lain-lain.

13.  Anggaran harga tetap

ANGGARAN PENJUALAN

Ramalan penjualan merupakan titik tolak dalam penyiapan anggaran.

ANGGARAN PRODUKSI

Langkah berikutnya yang biasa ditempuh adalah menetapkan kuantitas barang jadi untuk memnuhi kebutuhan-kebutuhan penjualan dan persediaan.

ANGGARAN PEMBELIAN

Pekerjaan berikut yang akan dilakukan adalah menetapkan kuantitas bahan-bahan baku yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan produksi dan persediaan. Dapat ditetapkan jumlah pembelian, dengan memberikan pertimbangan terhadap persediaan.

ANGGARAN TENAGA KERJA

Bergantung pada anggaran produksi.

ANGGARAN BIAYA PABRIKASE

Jumlah biaya produksi tidak langsung untuk tingkat produksi yang diharapkan harus ditetapkan berdasarkan aktivitas dari setiap jenis biaya dan/atau dari setiap departemen atau pusat biaya. Taksiran akhir yang dibuat berdasarkan asumsi sama dengan 100% dari upah langsung.

ANGGARAN PERSEDIAAN

Sekarang telah tersedia semua informasi yang diperlukan untuk menghitung investasi dalam persediaan.

ANGGARAN BIAYA OPERASI

Melalui analisa yang terperinci dan ikhtisar menurut setiap departemen, maka dapat disusun anggaran biaya operasi.

ANGGARAN PENGELUARAN UNTUK BARANG MODAL

Berdasarkan penelitian yang terperinci mengenai kebuthhan fasilitas dan ketersediaan dana, dapatlah disusun suatu anggaran untuk pengeluaran-pengeluarana modal,

HARGA POKOK PENJUALAN

Sebelumnya harus disiapkan laporan taksiran harga pokok barang yang dinilai.

PERHITUNGAN ESTIMASI RUGI-LABA

Dalam prakteknya perhitungan rugi-laba dirinci per lini produksi, per daerah, atau per saluran distribusi.

ANGGARAN KAS

Laporan anggaran penting lainnya adalah yang berhubungan dengan taksiran mengenai penerimaan dan pengeluaran kas.

ESTIMASI NERACA

Akibat terakhir dalam perencanaan tercermin dalam estimasi neraca pada akhir periode anggaran.

PERSETUJUAN TERHADAP ANGGARAN

Setelah masing-masing anggaran terperinci disiapkan oleh staf akuntansi, angka-angkanya dibandingkan dengan pengalaman tahun lalu dan diuji dengan mengecek hubungan-hubungan yang penting. Setelah tercapai persetujuan untuk naggaran-anggaran yang terperinci lalu disusun bersama dan anggaran induk dipersiapkan.

FUNGSI PENGENDALIAN

Anggaran harus dicapai dan perusahaan harus dikendalikan pada arah dan tujuan itu. Untuk tujaun pengendalian ini, hasil-hasil operasi per hari, atau per minggu, atau per bulan yang sesungguhnya akan dibandingkan dengan anggaran.

PERANAN CONTROLLER

Fungsi-fungsi controller dalam fase pengembangan/pembuatan rencana harus meliputi:

  1. Menyediakan garis-garis pedoman pokok keuangan dengan mana rencana harus disusun. Garis-garis pedoman itu antara lain:
  2. Komitmen modal dan pengeluaran untuk harta modal (harta tetap) yang diperkenankan.
  3. Tarif pajak yang meliputi pajak perseroan, pajak penjualan, pajak kekayaan, dan lain-lain.
  4. Basis untuk menaksir hutang, tingkat persediaan, piutang dan lain-lain.
  5. Pedoman tentang praktek-praktek akuntansi yang akan dipergunakan.
    1. Menyediakan format untuk semua laporan keuangan yang diperlukan, meliputi laporan-laporan perincian yang mendukungnya sehingga dapat dilakukan analisa yang sesuai.
    2. Menganalisa bagian-bagian rencana untuk menetapkan keandalan dan kewajaran dari informasi.
    3. Menganalisa bidang-bidang yang kelihatannya meragukan, dalam pengertian finansial, untuk mencari usul-usul bagi  perbaikan kemampulabaan.
    4. Mengkonsolidasikan keuangan untuk memperoleh kondisi perusahaan secara menyeluruh. Harus ditegaskan kembali bahwa perencanaan keuangan dimulai dari hasil-hasil laba, ke sumber- daya dan penggunaan kas, ke kondisi keuangan.
    5. Mengevaluasi rencana menyeluruh terhadap target, atau ukuran finansial, dan lain-lain, dan merekomendasikan perubahan-perubahan bilaman sesuai.
    6. Mengikhtisarkan dalam bentuk yang dapat diterima, semua aspek penting dari rencana untuk diajukan kepada manajemen tertinggi dalam memperoleh persetujuan.

PERSETUJUAN MANAJEMEN TERHADAP RENCANA

Karena menyadari bahwa perencanaan merupakan proses komunikasi, maka sewaktu mencari persetujuan terhadap rencana jangka-pendek — yaitu rencana laba, beberapa hal sebagai berikut perlu ditekankan :

  1. Para pejabat bagian keuangan harus memastikan, bahwa semua faktor penting akan dikemukakan tepat pada waktunya untuk mendapat perhatian dari mereka yang berwenang utnuk menyetujuinya, dan bahwa telah dibuat rekomendasi-rekomendasi yang sesuai.
  2. Dewan direksi atau komisaris dan pimpinan tertinggi harus sadar akan asumsi-asumsi pokok yang mendasari penyusunan rencana.
  3. Jenjang manajemen yang lebih tinggi tidak salah dilimpahi dengan seluk beluk akuntansi yang berlebihan.
  4. Kemungkinan-kemungkinan untuk mencapai rencana — atau tingkat kesulitan dalam mencapainya — harus disampiakna kepada manajemen.

DATA ANALITIS YANG MENDUKUNG

Rencana-rencana pada umumnya harus mempertimbangkan alternatif-alternatif dan harus mengenal perilaku biaya di bawah keadaan yang berbeda-beda. Sering juga rencana-rencana harus meliputi penelitian yang terperinci mengenai kondisi-kondisi yang tidak memuaskan.