Latest Entries »

LEASING

  1. 1. SEJARAH LEASING
    Kehadiran industri pembiayaan (multi finance) di Indonesia sesungguhnya belumlah terlalu lama, terutama bila dibandingkan dengan di negara-negara maju. Dari beberapa sumber, diketahui industri ini mulai tumbuh di Indonesia pada 1974. Kelahirannya didasarkan pada surat keputusan bersama (SKB) tiga menteri, yaitu Menteri Keuangan, Menteri Perindustrian, dan Menteri Perdagangan.

    Setahun setelah dikeluarkannya SKB tersebut, berdirilah PT Pembangunan Armada Niaga Nasional pada 1975. Kelak, perusahaan tersebut mengganti namanya menjadi PT (Persero) PANN Multi Finance. Kemudian, melalui Keputusan Presiden (Keppres) No.61/1988, yang ditindaklanjuti dengan SK Menteri Keuangan No. 1251/KMK.013/1988, pemerintah membuka lebih luas lagi bagi bisnis pembiayaan, dengan cakupan kegiatan meliputi leasing, factoring, consumer finance, modal ventura dan kartu kredit.

    Sebagai sesama industri keuangan, perkembangan industri leasing relatif tertinggal dibandingkan yang lain, perbankan, misalnya. Terlebih lagi bila dibandingkan dengan perbankan pasca Pakto 1988. Pada era inilah bank muncul dan menjamur bagai musim hujan. Deregulasi yang digulirkan pemerintah di bidang perbankan telah membuahkan banyak sekali bank, walaupun dalam skala gurem. tetapi banyak kalangan menuding, justru Pakto 88 inilah menjadi biang keladi suramnya industri perbankan di kemudian hari. Puncaknya, terjadi pada 1996 ketika pemerintah melikuidasi 16 bank. Langkah itu ternyata masih diikuti dengan dimasukkannya beberapa bank lain dalam perawatan Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN).

    Meski demikian, perusahaan pembiayaan juga mampu berkembang cukup mengesankan. Hingga saat ini leasing di Indonesia telah ikut berkiprah dalam pembiayaan perusahaan. Jenis barang yang dibiayai pun terus meningkat. Jika sebelumnya hanya terfokus pada pembiayaan transportasi, kini berkembang pada keperluan kantor, manufaktur, konstruksi dan pertanian. Hal ini mengindikasikan multi finance kian dikenal pelaku usaha nasional.

    Ada beberapa hal menarik jika kita mencermati konsentrasi dan perkembangan perusahaan leasing. Pada era 1989, misalnya, industri ini di Indonesia cenderung berupaya memperbesar asset. perburuan asset tersebut diantaranya disebabkan tantangan perekonomian menuntut mereka tampil lebih besar, sehat dan kuat. Perusahaan yang tidak beranjak dari skala semula, tampak terguncang-guncang dana akhirnya tutup sama sekali.

    Dengan asset dan skala usaha yang besar, muncul anggapan perusahaan lebih andal dibandingkan yang lain. Bagi yang kapasitasnya memang terbatas, mereka berupaya agar tetap tampil megah dan gagah. Maka, dimulailah saling lirik dan penjajakan di antara sesamanya. Skenario selanjutnya, banyak perusahaan leasing yang melakukan penggabungan menjadi satu grup. Tampaknya, langkah ini membuahkan hasil positif. Selain modal dan asset menggelembung, kredibilitas dan penguasaan pasar pun ikut terdongkrak.

    Namun gairah menggelembungkan asset tersebut berangsur-angsur mulai pudar. Karena pada tahun berikutnya (1990), industri leasing mulai kembali pada prinsip dasar ekonomi. mereka lebih mengutamakan keuntungan yang sebesar-besarnya.

    Sebetulnya, berubahnya orientasi ini dipicu oleh kian sengitnya persaingan di industri leasing. Akibatnya, kehati-hatian menjadi agak terabaikan. Indikasinya, persyaratan untuk memperoleh sewa guna usaha menjadi semakin longgar. Bahkan, kabarnya di Bengkulu, orang bisa mendapatkan sewa guna usaha hanya dengan menyerahkan selembar kartu tanda penduduk (KTP).

    Pada tahun 1991, kembali terjadi perubahan besar-besaran pada perusahaan pembiayaan. Seiring dengan kebijakan uang ketat (TMP = tight money policy) – yang lebih dikenal dengan Gebrakan Sumarlin I dan II – suku bunga pun ikut meroket naik. Akibatnya, banyak kredit yang sudah disetujui terpaksa ditunda pencairannya.

    Dari sisi permodalan, TMP membuat perusahaan multi finance seperti kehabisan darah. Aliran dana menjadi seret. kalaupun ada, harganya tinggi sekali. Itulah sebabnya banyak di antara mereka yang menggabungkan usahanya. Dengan bergabung, mereka lebih mudah dalam memperoleh kredit, termasuk dari luar negeri.

    2. ASOSIASI LEASING

    Sebetulnya, organisasi ini punya nama lain, seperti yang disebutkan dalam Pasal 1 Anggaran dasar (AD)-nya, yaitu Asosiasi Lembaga Pembiayaan Indonesia (APLI). Tetapi agaknya nama yang pertama lebih dikenal para pelakunya dan masyarakat luas.

    ALI didirikan sebagai satu-satunya wadah komunikasi bagi perusahaan-perusahaan pembiayaan. Di sini mereka secara bersama-sama membicarakan dan memecahkan berbagai masalah yang dihadapi. ALI juga hadir untuk memperjuangkan kepentingan anggotanya kepada pemerintah. Di sisi lain, organisasi ini juga bermaksud menjadi jembatan untuk meneruskan keinginan dan bimbingan pemerintah kepada para anggota.

    Sederet sasaran ideal menjadi tujuan didirikannya ALI. Paling tidak, pasal 6 AD-nya menyebutkan lima tujuan utama organisasi ini. Di antaranya memajukan dan mengembangkan peranan lembaga pembiayaan di Indonesia serta memberikan sumbangsih bagi kemajuan perekonomian nasional.

    Dalam perjalanan sejarahnya, ALI mengalami pasang naik dan pasang surut. Para pengurus yang silih-berganti berupaya memberikan yang terbaik guna pemecahan, kemajuan dan perkembangannya. Sejak didirikan, tercatat sudah 12 kali terjadi pergantian kepengurusan. Sebetulnya, periodisasi kepengurusan ditetapkan tiap dua tahun. Namun dalam beberapa kasus, terjadi pergantian kepengurusan sebelum masa jabatan berakhir.

    3. DARI ALI KE APPI

    Pada awalnya, tepatnya tanggal 2 Juli 1982 telah dibentuk Asosiasi Leasing Indonesia (ALI) yang berkedudukan di Jakarta sebagai satu-satunya wadah komunikasi bagi perusahaan-perusahaan leasing di Indonesia. Kehadiran ALI telah dirasakan manfaatnya oleh seluruh pelaku usaha leasing di Indonesia dan ALI telah berhasil melakukan berbagai aktivitas guna kepentingan para anggotanya, termasuk membantu pengembangan industri usaha leasing di Indonesia bersama pemerintah.

    Seiring dengan pertumbuhan sektor usaha jasa pembiayaan dan guna menampung aspirasi seluruh anggota maka pada tanggal 20 Juli 2000 telah diambil keputusan untuk mengubah ALI menjadi ASOSIASI PERUSAHAAN PEMBIAYAAN INDONESIA (APPI).

    Keputusan diatas sejalan dengan keberadaan usaha para anggota sebagai perusahaan pembiayaan yang dapat melakukan aktivitas usaha: sewa guna usaha (leasing), anjak piutang (factoring), pembiayaan konsumen (consumer finance), dan kartu kredit (credit card).

    Dalam perkembangannya pada tanggal 21 Desember 2000 Asosiasi Factoring Indonesia (AFI) juga telah bergabung ke dalam APPI.

    Sesuai dengan tujuan didirikannya, APPI bersama pemerintah terus berupaya memberikan andil dan peran lebih berarti dalam peningkatan perekonomian nasional khususnya pada sektor usaha jasa pembiayaan.

LAPORAN ANGGARAN

  1. A. PENGERTIAN

Di dalam anggaran komprehensif yang telah disusun termuat di dalamnya laporan anggaran. Laporan anggaran (Budget Report) adalah laporan yang sistematis dan terperinci tentang realisasi pelaksanaan anggaran beserta analisis dan evaluasinya.

Apa saja jenis anggaran yang akan dilaporkan tergantung apakah aktiitas tersebut telah disusun rencana/anggaran atau belum. Bila suatu aktivitas telah disusun anggarannya maka pada akhir periode akan dapat disusun laporan anggaran.

  1. B. KEGUNAAN LAPORAN ANGGARAN

Setiap laporan yang disusun akan berguna bagi manajemen untuk menyusun kebijakan tindak lanjut (follow up) pada waktu yang akan datang.

  1. C. FORMAT LAPORAN ANGGARAN

Untuk menyusun laporan anggaran secara umum dapat menggunakan tahap-tahap berikut:

  1. a. Perbandingan Data Anggaran dan Realisasi

Dalam bagian ini data yang menyangkut anggaran dan realisasi di bandingkan untuk mencari selisih atau perbedaan. Dan yang menyangkut anggaran diambil dari rencana keseluruhan sedangkan data realisasi biasanya akan disediakan oleh bagian akuntansi.

  1. b. Analisis Selisis

Setiap perbedaan/selisih yang terjadi akan di identifikasi, dicari sebabnya yang kemudian akan digunakan untuk menentukan tindak lanjut pada waktu yang akan datang. Selisih/perbedaan yang terjadi akan menyangkut dua kemungkinan. Kemungkinan pertama adalah ada selisih yang menguntungkan seperti penjualan yang lebih besar, harga jual yang lebih tinggi, biaya yang lebih rendah. Sedangkan kemungkinan yang kedua adalah ada selisih yang merugikan seperti turunnya unit penjualan, turunnya harga jual dan kenaikan harga.

  1. c. Menentukan Follow Up

Perbedaan yang terjadi pada waktu yang lalu dianalisis untuk dilakukan evaluasi. Hasil evaluasi tersebut akan dipakai untuk menentukan kebijakan follow up.

  1. D. LAPORAN ANGGARAN PENJUALAN

Untuk laporan anggaran penjualan, perbedaan antara anggaran dan realisasi penjualan dapat diidentifikasikan menjadi:

  1. a. Perbedaan Kuantitas

Yaitu nilai perbedaan yang disebabkan perbedaan unit penjualan dalam anggaran dengan unit realisasi penjualan. Nilai perbedaan tersebut akan dihitung sebagai berikut:

SK = (KR-KA). HA

Keterangan :

SK           : Selisih Kuantitas

KR           : Kuantitas Realisasi

KA          : Kuantitas Anggaran

HA          : Harga Anggaran

  1. b. Perbedaan Harga

Yaitu nilai perbedaan yang disebabkan karena perbedaan harga jual per unit dalam anggaran dengan realisasi penjualan. Niali perbedaan tersebut dihitung sebagai berikut:

SH = ( HR – HA ). KR

Keterangan :

SH           : Selisih Harga

HR          : Kuantitas Realisasi

KA          : Kuantitas Anggaran

HA          : Harga Anggaran

  1. c. Follow Up

Kebijakan tindak lanjut (Follow Up) untuk waktu yang akan datang adalah kebijakan untuk:

  • Meningkatkan unit penjualan
  • Menaikkan harga jual sesuai rencana
  1. E. LAPORAN ANGGARAN BIAYA PRODUKSI

Untuk menyusun laporan anggaran biaya produksi perlu data mengenai anggaran produksi dan realisasi produksi pada satu periode. Laporan anggaran tersebut akan terdiri dari :

  1. 1. Laporan Anggaran Biaya Material

Laporan anggaran biaya material dapat disusun bila anggaran biaya material telah tersusun dan realisasi biaya material telah tercatat oleh bagian akuntansi.

Perbedaan antara besarnya anggaran biaya material dan realisasi biaya material dan realisasi biaya material dapat diidentifikasikan menjadi:

  1. a. Perbedaan Kuantitas

Yaitu nilai perbedaan yang disebabkan karean jumlah perbedaan material yang seharusnya digunakan dengan jumlah material yang dianggarkan, dinilai dengan harga menurut anggaran.

SK = (URS – KA ). HA

Keterangan :

SK           : Selisih Kuantitas

URS        : Unit Realisasi Standar

KA          : Kuantitas Anggaran

HA          : Harga Anggaran

Perbedaan kuantitas tersebut akan menjadikan biaya naik atau biaya turun. Biaya akan naik bila URS lebih besar dari KA, sebaliknya bila URS lebih kecil dari KA maka biayanya turun.

  1. b. Perbedaan Efisiensi

Yaitu selisih yang disebabkan karena perbedaan antara kuantitas yang seharusnya dengan kuantitas realisasi yang dinilai dengan harga anggaran. Bila kuantitas realisasi lebih besar dari kuantitas yang seharusnya maka akan menaikkan biaya (tidak efisien), sebaliknya bila kuantitas realisasi lebih rendah dari kualitas seharusnya, maka akan menurunkan biaya (terjadi efisiensi).

SE = (KR – URS ). HA

Keterangan :

SE           : selisih efisiensi

KR           : kuantitas realisasi

URS        : unit realisasi standar/ material yang seharusnya digunakan

HA          : harga anggaran

  1. c. Perbedaan Harga

Yaitu selisih yang disebabkan karena perbedaan antara harga material per satuan dalam anggaran dengan realisasi.

SH = ( HR – HA ). KR

Keterangan:

SH           : Selisih Harga

HR          : Harga Realisasi

HA          : Harga Anggaran

KR           : Kuantitas Realisasi

  1. 2. Laporan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung

Laporan anggaran baiya tenaga kerja langsung dapat disusun bila anggaran biaya tkl telah disusun dan realisasi biaya tkl telah tercatat oleh bagian akuntansi. Perbedaan antara anggaran dan realisasi biaya tkl dapat diidentifikasikan menjadi:

  1. a. Selisih Kuantitas

Yaitu selisih yang disebabkan karena perbedaan jumlah jam kerja langsung (JKL) yang seharusnya digunakan  (URS) dengan jumlah JKL yang dianggarkan, dinilai dengan tarif anggaran.

SK = (URS – KA ). TA

Keterangan :

SK           : Selisih kuantitas

URS        : Unit realisasi standar / jkl yang seharusnya digunakan

KA          : Kuantitas anggaran /jkl yang dianggarkan

TA           : Tarif/jkl yang dianggarkan

  1. b. Selisih Efisiensi

Yaitu selisih yang disebabkan karena pebedaan antara JKL yang seharusnya dengan JKL realisasi. Bila realisasi lebih rendah terjadi efisiensi dan sebaliknya.

SE = (KR – URS ) . TA

Keterangan :

SE           : Selisih efisiensi

KR           : JKL realisasi

URS        : JKL yang seharusnya

TA           : Tarif/JKL anggaran

  1. c. Selisih Tarif

Yaitu selisih yang disebabkan karena perbedaan antara tarif realisasi dengan anggaran.

ST = (TR – TA ) . KR

Keterangan:

ST           : Selisih tarif

TR           : Tarif/JKL realisasi

TA           : Tarif/ JKL anggaran

KR           : Kuantitas realisasi/ JKL realisasi

  1. 3. Laporan Anggaran Biaya Overhead Pabrik

Laporan anggaran BOP dapat disusun bila anggaran BOP dan realisasinya sudah disediakan perbedaan antara anggaran dan realisasi BOP dapat diidentifikasi menjadi:

  1. a. Selisih Kuantitas

Yaitu selisih yang disebabkan karena perbedaan unit produksi yang dianggarkan dengan unit produksi yang direalisasikan, dinilai dengan tarif BOP variabel dalam anggaran.

SK = ( KR – KA ) TA

Keterangan:

SK           : Selisih kuantitas

KR           : Kuantitas realisasi/ unit produksi yang direalisasi

KA          : Kuantitas anggaran/ unit produksi

TA           : Tarif anggaran/tarif BOP variabel yang dianggarkan

  1. b. Selisih Tarif

Yaitu selisih yang disebabkan perbedaan tarif BOP variabel dalam anggaran dengan tarif BOP variabel realisasi.

ST = ( TR – TA ) KR

Keterangan:

ST           : Selisih tarif

TR           : Tarif realisasi/ tarif BOP variabel yang direalisasi

TA           : Tarif anggaran/ tarif BOP variabel anggaran

KR           : Kuantitas realisasi / unit produksi yang direalisasi

Soal dan penyelesaian laporan anggaran

Soal 1

Anggaran produksi tahun 2002 sebesar 1.000 unit dan hanya terealisir 90%-nya. Jumlah material yang dianggarkan sebanyak 3.000 kg dengan total biaya material Rp. 4.500.000,00. Realisasi biaya material sebesar Rp. 3.710.000,00 dengan pemakaian material sebanyak 2.650 kg. susunlah laporan anggaran material tahun 2002.

Jawab:

  1. Perbandingan data
Anggaran Realisasi
Produksi 1.000 unit 900 unit
SUR 3 kg 2,94 Kg
Jumlah material 3.000 kg 2.650 kg
Harga /Kg Rp. 1.500,00 Rp. 1.400,00
Biaya material Rp. 4.500.000,00 Rp. 3.710.000,00

(terjadi penurunan biaya Rp. 790.000,00)

  1. Analisis selisih
    1. Selisih kuantitatif

SK           = (URS – KA ) HA

= (2.700 – 3.000 ) 1.500 = 450.000 (Turun)

Catatan :

URS        = 3 x 900

= 2.700 kg

  1. Selisih efisiensi

SE           = ( KR – URS ) HA

= (1.400 – 1.500 ) 2.650 = 75.000 (Turun)

  1. Selisih harga

SH           = ( HR – HA ) KR

= ( 1.400 – 1.500 ) 2.650 = 265.000 (Turun)

= 790.000 (Turun)

TEKNIK-TEKNIK PERAMALAN

Ada 4 kelompok umum teknik peramalan yang sering digunakan, yaitu:

  1. Teknis;
  2. Fundamental;
  3. Market based; dan
  4. Perpaduan (mixed forecasting).

Peramalan Teknis

Peramalan ini menggunakan data tingkat kurs historis dan kadang kala peramalan dilakukan hanya dengan pengamatan data tanpa menggunakan perhitungan statistik. Namun tidak jarang pula perhitungan statistik disertakan dalam peramalan. Selain itu, juga ada beberapa model time series yang digunakan untuk pengujian move average sehingga para peramal dapat melakukan interpretasi yang didasarkan pada pengujian tersebut. Tentu saja cara pengujian ini tidak dipublikasikan seara luas guna mencegah pembajakan terhadap cara perhitungan tersebut. Jika data historis yang ada menampakkan pola yang random, maka peramalan teknis ini kurang begitu tepat untuk diterapkan.

Peramalan Fundamental

Peramalan ini didasarkan pada hubungan fundamental antara variabel ekonomi dan tingkat kurs. Dengan pemberian nilai tertentu pada variabel-variabel tadi, maka perusahaan dapat mengembangkan proyeksi tingkat kurs di masa yang akan datang. Peramalan dilakukan dengan cara memberikan penilaian subjektif pada tingkat dimana pergerakan variabel ekonomi secara umum akan mempengaruhi tingkat kurs. Dari perspektif statistikal, peramalan dilakukan berdasar pada ukuran kuantitatif pengaruh variabel ekonomi pada tingkat kurs.

Sebenarnya fokus yang akan dijelaskan di sini adalah dua dari banyak faktor yang mempengaruhi nilai mata uang. Namun, sebelumnya kita asumsikan bahwa materi yang akan di bahas adalah peramalan perubahan persentase tingkat kurs, pound Inggris terhadap dolar Amerika pada kuartal yang akan datang. Dan untuk lebih mudahnya , diasumsikan bahwa peramalan terhadap nilai pound hanya dipengaruhi oleh dua faktor:

  1. Inflasi di Amerika Serikat relatif terhadap inflasi di Inggris.
  2. Perubahan pendapatan di Amerika Serikat relatif terhadap pertumbuhan pendapatan di Inggris.

Langkah pertama yang dilakukan adalah menentukan bagaimana pengaruh kedua variabel ini terhadap nilai pound berdasarkan pada data historis yang dapat dilakukan dengan menggunakan analisis regresi. Pertama-tama dilakukan pengumpulan data kuartalan inflasi dan tingkat pertumbuhan pendapatan di Amerika Serikat dan Inggris. Variabel dependennya adalah perubahan persentase kuartalan pada nilai pound (di singkat BP), sedangkan variabel independennya dapat ditetapkan sebagai berikut:

  1. Perubahan persentase perbedaan inflasi di masa lampau (tingkat inflasi Amerika Serikat dikurangi tingkat inflasi Inggris), disingkat menjadi INF.
  2. Perubahan persentase perbedaan pertumbuhan pendapatan di masa lampau (pertumbuhan pendapatan di Amerika Serikat dikurangi pertumbuhan pendapatan di Inggris).

Dengan demikian dapat diperoleh persamaan regresinya sebagai berikut:

BP = b₀ + b₁ INF + b₂ PDT + E

Dimana b₀ merupakan konstanta, b₁ mengukur sensitivitas pengaruh perubahan INF pada BP, b₂ mengukaur sensitivitas pengaruh perubahan PDT terhadap BP, dan E mewakili error.

Untuk lebih memeperjelas, maka kita beri nilai pada koefisien regresi di atas sebagai berikut: b₀ = 0,02, b₁ = 0,8, dan b₂ = 1,0. Dan untuk melakukan peramalan kita asumsikan bahwa INF sebesar 4% dan PDT sebesar 2%. Dengan demikian, hasil persamaan regresinya dapat kita cari sebagai berikut:

BP          = b₀ + b₁ INF + b₂ PDT

= 0,02 + 0,8 (4%) + 1,0(2%)

= 5,4%

Dari hasil tersebut dapat di interpretasikan bahwa nilai pound akan mengalami apresiasi sebesar 5,4% pada kuartal yang akan datang.

Model diatas dengan dua faktor yang di analisis merupakan model yang sederhana. Bila lebih dari dua faktor, maka kita gunakan model full blown regression yang dapat di tuliskan persamaannya sebagai berikut:

BP=b₀+b₁x₁+b₂x₂+…….bn xn + E

Dalam penggunaan model regresi untuk melakukan peramalan berbasis pada data historis, kadang kala ada beberapa faktor yang memiliki pengaruh cukup kuat pada perubahan yang tidak dapat diidentifikasi. Bila hal ini tidak diantisipasi maka hasil peramalan akan menjadi tidak akurat. Untuk mengatasi hal ini, maka perlu dilakukuan peramalan guna mengetahui berapa besarnya pengaruh dari faktor-faktor yang tidak dapat diidentifikasi tersebut. Peramalan ini lebih dikenal dengan analisis sensitivitas yang dapat dituliskan model persamaannya sebagai berikut:

et =  ao + a1 INFt + a2 INFt-1 + µ

keterangan :

et = perubahan persentase kurs selama peride-t

a0,a1,a2 = koefisien regresi

INFt = diferensial suku bunga riil pada periode-t

INFt-1 = diferensial inflasi pada periode t-1

Keterbatasan peramalan fundamental

Peramalan fundamental memiliki empat keterbatasan :

  1. Ketidakpastian pengaruh suatu faktor pada waktu tertentu.
  2. Diperlukannya peramalan untuk faktor-faktor yang memiliki pengaruh langsung, pada nilai kurs.
  3. Tidak semua faktor yang relevan dimasukkan dalam model.
  4. Adanya perubahan sensitivitas pergerakan mata uang sepanjang waktu, hal ini disebabkan karena tidak ada satupun yang konstan di pasar sepanjang waktu selain perubahan itu sendiri, sehingga nilai-nilai koefisien di dalam model regresi akan selalu berubah.

Dalam peramalan fundamental bisa juga digunakan teori paritas daya beli (PPP). Namun pada kenyataannya, penggunaan teori PPP ini tetap tidak dapat menghasilkan peramalan yang akurat dengan alasan sebagai berikut: (1) Ketidakpastian pengaruh fluktuasi inflasi pada pola perdagangan, demikian juga pada tingkat bunga, (2) data ynag digunakan untuk mengukur harga relative pada dua Negara tidak akurat, (3) hambatan perdagangan dapat mengganggu pola perdagangan, (4) faktor lain seperti perbedaan tingkat bunga antar negara juga mempengaruhi tingkat inflasi. Alasan-alasan ini membuktikan bahwa perbedaan inflasi semata tidaklah cukup untuk melakukan peramalan. Namun, perbedaan inflasi tetap merupakan satu faktor yang penting guna melakukan peramalan.

Peramalan Metode Market-based

Metode ini menggunakan indikator-indikator pasar yang biasanya didasarkan pada (1)kurs spot atau (2) kurs forward. Alasan mengapa kurs spot digunakan sebagai dasar peramalan market-based dapat dijelaskan dengan contoh sebagai berikut. Bila di-asumsikan bahwa poundsterling akan mengalami apresiasi terhadap dolar, maka hal ini dapat mendorong spekulator untuk membeli pound dengan dolar, dan dengan demikian akan mempercepat apresiasi. Demikian pula sebaliknya, bila pounds akan mengalami depresiasi terhadap dolar, maka spekulator akan menjual pound untuk ditukar dolar dengan harapan pound akan dapat dibeli kembali dengan harga yang lebih rendah nantinya. Jadi, dapat disimpulkan bahwa nilai pound dipasar saat ini mencerminkan nilai di masa yang akan datang. Dengan mengamati spot rate ini, maka perusahaan dapat melakukan peramalan nilai mata uang di masa yang akan datang.

Alasan mengapa kurs forward juga dapat digunakan sebagai dasar peramalan market-based dapat dijelaskan sebagai berikut. Misalnya, harga 1,4 dolar sama dengan 1 pound dan dalam 30 hari mendatang di perkirakan menjadi 1,45  dolar. Hal ini akan mendorong spekulator untuk membeli pound agar 30 hari mendatang mereka mendapatkan keuntungan $0,5 dari setiap pound yang mereka beli. Dan dapat muncul kemungkinan bahwa tingkat harga dolar berhenti hanya $1,45 karena pada tingkat harga itulah spekulator mendapatkan keuntungan yang direncanakan sehingga mereka tidak lagi membeli pound. Hal ini menjadi penyebab mengapa harga pound tetap pada $1,45. Spekulator menganggap bahwa mereka tidak mendapatkan keuntungan bila tidak berada di tingkat yang telah mereka rencanakan. Meskipun dari awal yang dibahas dalam paparan ini adalah peramalan, namun sesungguhnya tindakan spekulasilah yang mampu mendorong kurs forward kearah yang diinginkan.

Mixed Forecasting

Mixed forecasting dapat dilakukan bila masing-masing teknik peramalan memiliki tingkat superioritas yang sama. Cara melakukan mixed forecast ini adalah dengan menimbang hasil proyeksi masing-masing teknik dengan total timbangan lebih tinggi. Dan MNC dapat mengukur ketidakpastian dengan mengukur kisaran hasil peramalan teknik-teknik yang digunakan.   

Penganggaran Modal

Penganggaran Modal ( Capital Budgeting)

Istilah penganggaran modal digunakan untuk melukiskan tindakan perencanaan dan pembelanjaan pengeluaran modal, seperti untuk pembelian equipmen baru untuk memperkenalkan produk baru, dan untuk memodernisasi fasilitas pabrik.

Penganggaran Modal – Suatu Konsep Investasi

Dikatakan sebagai suatu konsep investasi, sebab peng anggaran modal melibatkan suatu pengikatan (penanaman) dana di masa sekarang dengan harapan memperoleh keuntungan yang dikehendaki di masa mendatang.

Investasi membutuhkan dana yang relatif besar dan keterika tan dana tersebut dalam jangka waktu yang relatif panjang, serta mengandung resiko.

Jenis Investasi

Investasi dapat diklasifikasikan menjadi 4 (empat) golongan, yakni sebagai berikut :

(1)         Investasi yang tidak menghasilkan laba (non profit investemen).

(2)         Investasi yang tidak dapat diukur labanya (non measurable profit investment)

(3)         Investasi dalam penggantian ekuipmen (replacement investment).

(4)         Investasi dalam perluasan usaha (expansion investment).

Penjelasan Masing-masing Jenis Investasi di atas

(1)  Investasi yang tidak menghasilkan laba.

  • Timbul karena adanya peraturan pemerintah atau syarat kontrak yang  telah disetujui.
  • Contoh: pemasangan instalasi pembersih air limbah.

(2)  Investasi yang tidak dapat diukur labanya.

  • Tujuan investasi untuk menaikkan laba, tetapi laba yang diharapkan akan diperoleh perusahaan dengan adanya inv ini sulit untuk dihitung secara teliti.
  • Pedoman yang biasanya dipakai adalah : % tertentu dari hasil penjualan, % tertentu dari laba bersih investasi yang sama yang dilakukan oleh perusahaan pesaing.
  • Contoh investasi ini : pengeluaran biaya promosi, biaya penelitian dan pengembangan, dan biaya program pelatihan dan pendidikan karyawan.

(3)    Investasi dalam Penggantian Mesin dan Equipment.

  • Informasi penting yang perlu dipertimbangkan dalam keputusan penggantian mesin adalah informasi akunt ansi diferensial yang berupa aktiva diferensial dan biaya diferensial.
  • Penggantian dapat dilakukan, jika biaya diferensial yang berupa penghematan biaya yang diperoleh dari penggantian suatu mesin dan ekuipmen berjumlah pantas bila dibandingkan dengan aktiva diferensial.

(4)    Investasi dalam Perluasan Usaha

  • Yakni merupakan pengeluaran untuk menambah kapasitas produksi atau operasi menjadi lebih besar dari sebelumnya.
  • Untuk menambah kapasitas akan diperlukan aktiva dife rensial berupa tambahan investasi dan akan menghasilkan pendapatan diferensial.

Kriteria Penilaian Investasi

Ada beberapa kriteria dalam penilaian investasi yakni dapat menggunakan beberapa metode :

  1. Payback Method.
  2. Average Return on Investment
  3. Present Value
  4. Discounted Cash Flows.

Payback Method

  • Metode ini sering pula disebut dengan istilah lain seperti payoff method dan pay out method.
  • Faktor yang menentukan penerimaan atau penolakan suatu usulan investasi adalah jangka waktu yang diperlukan untuk menutup kembali investasi.

Perhitungan Pay-back yang belum memperhitungkan Unsur Pajak Penghasilan

Pay-back Period  =  Investasi                    .

( dlm tahun)             Laba Tunai rata-2 per tahun

Misal :

Suatu rencana investasi membutuhkan investasi, mula-mula (akuntansi diferensial) sebesar Rp. 80.000.000,- diperkira- kan laba tunai setelah pajak /tahun selama 5 tahun berturut turut yakni : Rp. 23 juta, Rp. 18. Juta, Rp. 21 juta, Rp. 36 juta dan Rp. 25 juta.

Perhitungan pay-back period jika Aliran Kas Masuk Bersih tiap periode tidak sama :

Tahun Laba Tunai Investasi Yang Ditutup Payback Period yang Diperlukan
1 Rp. 23 juta Rp. 23 juta 1,0
2 Rp. 18 juta Rp. 18 juta 1,0
3 Rp. 21 juta Rp. 21 juta 1,0
4 Rp. 36 juta Rp. 18 juta 0,5
5 Rp. 25 juta - -
Rp. 80 juta 3,5 tahun

Kesimpulan : Dalam jangka waktu 3,5 tahun investasi sudah dapat kembali sebelum masa umum ekonomisnya habis.

Kebaikan dan Kelemahan Payback Method

Kebaikan

1)        Digunakan untuk mengetahui jangka waktu yang diperlukan untuk pengembalian investasi dengan resiko yang besar dan sulit.

2)        Dapat digunakan untuk menilai dua proyek investasi yang mempunyai rate of return dan resiko yang sama, sehingga dapat dipilih investasi yang jangka waktu pengembaliannya cepat.

3)        Cukup sederhana untuk memilih usul-usul investasi.

Kelemahan

1)      Tidak memperhitungkan nilai waktu uang

2)      Metode ini tidak memperhatikan pendapatan selanjutnya setelah investasi pokok kembali.

Average Return on Investment Method

( Metode Rata-rata Kembalian Investasi)

Metode ini juga disebut Accounting method atau Financial Statement method.

Rumus. : Rata-rata kembalian Investasi

Rata-Rata Kembalian      =  Laba Sesudah Pajak = … %

Investasi                               Rata-Rata Investasi

Kriteria Penilaian.

  1. Suatu investasi akan diterima jika tarif kembalian investasinya dapat memenuhi batasan yang ditetapkan manajer.
  2. Jika Pengambilan Keputusan belum memiliki batasan tarif kembalian investasi, maka dari beberapa investasi yang diusulkan dipilih adalah yang memberikan tingkat kembalian yang terbesar.

Kebaikan Metode Rata-rata Kembalian Investasi.

-   Metode ini telah memperhitungkan aliran kas selama umur proyek investasi.

Kelemahan Metode Rata-rata Kembalian Investasi

  1. Tidak memperhitungkan nilai waktu uang.
  2. Dipengaruhi oleh penggunaan metode depresiasi.
  3. Metode tidak dapat diterapkan jika investasi dilakukan dalam beberapa tahap.

Contoh :

Untuk melaksanakan suatu proyek diperlukan investasi mula-mula adalah Rp. 10.000.000. diperkirakan 10 th, tanpa nilai residu pada akhir tahun kesepuluh. Diperkirakan setiap  tahun akan dapat diperoleh kas masuk (cash inflows) rata-rata sebesar Rp. 4.000.000, sedangkan kas keluar (cash                                                         outflows), termasuk pajak, rata-rata sebesar Rp.  2.500.000.

Tarif Kembalian Investasi :

Rp.(4.000.000 – 2.500.000) – (10.000.000/10)

Rp. 10.000.000

= 5%

Present Value Method

Dalam keputusan penggantian aktiva tetap yang dida- sarkan pada pertimbangan penghematan biaya, informasi akuntansi manajemen yang dipertimbangkan adalah biaya diferensial tunai, yang merupakan penghematan biaya operasi tunai di masa yang akan datang sebagai akibat dari penggantian aktiva tetap tersebut.

Penghematan biaya tunai yang diperoleh (biaya diferensial tunai) dengan adanya penggantian aktiva tetap tersebut dikurangi atau ditambah dengan dampak pajak penghasilan akibat biaya diferensial selama umur ekonomis aktiva tetap kemudian dinilaitunaikan dengan tarif kembalian tertentu.

Kriteria Penilaian :

Apabila jumlah nilai tunai tersebut lebih besar dari aktiva dirensial, maka usulan investasi tersebut dianggap mengun tungkan. Dan sebaliknya.

Perhitungan Nilai Tunai

Dapat ditentukan dengan rumus :  NT = AK 1     .

( 1 + I ) n

Keterangan :

NT     = Nilai tunai

AK     = Aliran Kas

  1. =  tariff kembalian investasi.

n     =  jangka waktu

Faktor 1/(1+i)n tercantum dalam suatu daftar bunga yang dibuat untuk berbagai tarif kembalian dan janga waktu.

Nilai Tunai Rp 1,00

p. 1% 2% 4% 6% 8% 10%
n.
1 0,990 0,980 0,962 0,943 0,926 0,909
2 0,980 0,961 0,925 0,980 0,857 0,826
3 0,971 0,942 0,889 0,840 0,794 0,751
4 0,961 0,924 0,855 0,792 0,735 0,683
5 0,951 0,906 0,822 0,747 0,681 0,621

Gambar 2. Tabel Nilai Tuna Rp. 1

Jadi uang Rp 1 yang akan diterima pada akhir tahun ke-3, apabila dinilaitunaikan sekarang pada tariff kembalian 2% per tahun akan menjadi bernilai Rp. 1/1,0233

Contoh Kasus :

Mr Frenky merencanakan untuk menginvestasikan dananya untuk pembelian Mesin Giling seharga Rp. 300.000.000,- . Mesin tersebut diperkirakan berumur 5 tahun tanpa nilai residu pada akhir tahun. Atas dasar aliran kas masuk bersih diperkirakan sebesar Rp. 65.000.000 per tahun, dengan tarif kembalian 10% per tahun.

Berdasarkan informasi tersebut, keputusan apa yang harus diambil dari investasi tersebut, jika digunakan Present Value Method ?

Perhitungan Nilai Tunai Kas Masuk Bersih

Present Value Method

Tahun Kas Masuk Bersih Tarif  Kembalian. Nilai Tunai Kas Masuk Bersih
1 Rp.  65 juta 0,909 Rp.   59.085.000
2 Rp.  65 juta 0,826 Rp.   53.690.000
3 Rp.  65 juta 0,751 Rp.   48.815.000
4 Rp.  65 juta 0,683 Rp.   44.395.000
5 Rp.  65 juta 0,621 Rp.   40.365.000
Jml Nilai Tu- Nai Kas Bersih Rp. 246.350.000

Kesimpulan : Investasi sebaiknya ditolak, karena aliran kas masuk bersih lebih kecil dari nilai investasi yang ditanam- kan.

“MANAJEMEN HUTANG”

  • DEFINISI HUTANG

Hutang adalah kewajiban-kewajiban ekonomis dari perusahaan yang diakui dan diukur sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang lazim diterima. Hutang juga meliputi berbagai deffered credits yang bukan merupakan kewajiban-kewajiban tetapi yang diakui dan diukur sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang lazim diterima.

Dapat ditambahkan bahwa hutang diukur menurut jumlah yang ditetapkan dalam transaksi pertukaran yang bersangkutan, biasanya sebesar jumlah yang akan dibayarkan, namun kadang – kadang memuat nilai yang telah didiskontokan.

  • TUJUAN DARI MANAJEMEN HUTANG

Dalam pengertian dasar, tujuan dari manajemen hutang ialah untuk menjamin bahwa perusahhaan memiliki “kecukupan kas” yaitu kesanggupan untuk memenuhi kebutuhan – kebutuhan kas bagi setiap tujuan yang penting bagi kesatuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang dari perusahaan. Jadi tidak hanya untuk menghindari ketidakmampuan untuk membayar hutang atau kebangkrutan. Ditinjau dari sudut controller, tujuan yang lebih spesifik dari manajemen hutang dapat mencakup hal – hal sebagai berikut :

  1. Pencatatan dan pengungkapan sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang lazim diterima mengenai kewajiban keuangan perusahaan.
  2. Pelaporan hutang perusahaan dalam bentuk selayaknya, sebagaimana duharuskan oleh perjanjian atau persetujuan kredit.
  3. Melalui perencanaan dan pengendalian yang efektif, memelihara suatu struktur keuangan yang sehat, termasuk memlihara hubungan yang wajar antara hutang dengan modal sendiri.
  4. Kelanjutan dari kemampuan untuk mendapatkan dana-dana pinjaman yang diperlukan tepat pada waktunya dan dengan beban biaya yang bersaing.
  5. Untuk melaksanakan dan memelihara pengendalian-pengendalian yang membatasi komitmen dalam batas-batas yang ditetapkan dengan baik sehingga mereka pada akhirnya tidak menjadikan hutang berlebihan dan sangat memberatkan.

Adalah jelas bahwa semua sasaran dari manajemen hutang ini adalah saling berhubungan.

  • HUTANG LANGSUNG
  1. Hutang Lancar (Current Liabilities)

Secara umum, hutang – hutang yang diklasifikasikan sebagai lancar adalah hutang – hutang yang harus dibayar dalam masa siklus operasi, yaitu biasanya dalam masa satu tahun. Pentingnya pemisahan hutang lancar dari hutang lain terletak dalam peranan yang dimainkan oleh berbagai resiko keuangan, antara lain current ratio, sewaktu dana dipinjam.

Menurut definisi lain yang berhubungan, hutang lancar meliputi kewajiban – kewajiban yang pencairannya dari hutang lancar yang baru. Yang termasuk hutang lancar adalah :

  1. Wesel bayar
  2. Hutang dagang
    1. Biaya-biaya yang ditangguhkan
    2. Pajak penghasilan yang masih harus dibayar
  1. Hutang Jangka Panjang

Menurut definisi, hutang jangka panjang merupakan kewajiban-kewajiban yang jatuh tempo dalam masa lebih dari satu tahun atau yang akan dibayarkan dari harta tak lancar.

  1. Lease  Jangka Panjang
  2. Hutang Obligasi
  3. Kewajiban Jangka Panjang Lainnya.
  • PERENCANAAN HUTANG

Meskipun hutang bermula dari keadaan yang ada sekarang, namun yang lebih penting manajemen hutang mencakup merencanakan tingkatan dari semua jenis kewajiban untuk masa mendatang yang dapat diterima secara berhati – hati oleh perusahaan. Dalam perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang, besarnya hutang dagang, biaya – biaya yang ditangguhkan, dan semua jenis hutang yang penting harus diketahui. Harus dipastikan bahwa tingkatan hutang berada dalam norma – norma yang dapat diterima dan bahwa perusahaan dapat bertahan pada masa – masa yang burukdalam dirinya sendiri, dalam sector industrinya, dan tentu saja dalam perekonomian secara umum, dengan adanya beban hutang tersebut. Kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang dari perusahaan mengharuskan adanya perencanaan struktur hutang (dan modal yang berhubungan) sehingga dana tersedia pada saat diperlukan dan dengan biaya, yang diperbandingkan, dapat diterima.

  • MANAJEMEN HUTANG LANCAR

Kadang – kadang hanya sedikit saja perhatian yang diberikan terhadap hutang – hutang lancar. Namun ini adalah bidang yang paling pertama dapat menyebabkan ketidakcukupan kas/bank. Berbagai pedoman dapat diikuti dalam mengendalikan hutang lancar, apakah karena dimasukkan sebagai syarat dalam suatu perjanjian kredit atau merupakan hasil pertimbangan manajemen mengenai tingkatan yang dapat diterima:

  1. Current Ratio

Menunjukkan hubungan suatu harta lancar terhadap hutang lancar.

  1. Modal Kerja Bersih yang Minimum

Modal kerja bersih didefinisikan sebagai selisih antara harta lancar dengan hutang lancar.

  1. Limit atas Total Hutang

Limit ketiga yang akan dipertimbangkan dalam mengelola hutang ialah suatu jumlah total dalam hubungannya dengan modal sendiri.

  • RESIKO DARI HUTANG YANG BERLEBIHAN

Dalam mempertimbangkan “pembiayaan jangka panjang”, yang dimaksud adalah struktur dari hutang jangka panjang dan modal sendiri, mungkin tujuan dari eksekutif keuangan adalah mengatur bagian – bagian keuangan sedemikian rupa sehingga para pemegang saham, para pemilik, akan menerima manfaat ekonomis yang maksimum selama jangka yang lebih panjang. Dapat dipertunjukkan melalui suatu jangka waktu tertentu, dengan mengasumsikan profitabilitas normal dan dapat dikuranginya ongkos bunga untuk tujuan perpajakan, bahwa pinjaman yang berhati – hati akan menaikkan hasil pengembalian bagi pemegang saham. Walaupun diketahui adanya keuntungan yang potensial ini, tetapi terdapat suatu faktor yang negative yang akan menekan keinginan untuk menggunakan hutang jangka panjang semaksimal yang tersedia.

  • SUMBER INFORMASI TENTANG KAPASITAS HUTANG

Beberapa pedoman dalam mencapai suatu keputusan dapat diperoleh dari sumber – sumber berikut :

  1. Lembaga Kredit atau Perantara

Lembaga keuangan atau bank komersil, atau bankir investasi menegosiasikan hutang jangka panjang dalam jarak waktu yang dekat, dibandingkan dengan pejabat keuangan dari sebuah perusahaan industri.

  1. Tindakan dari Para Pesaing

Biasanya, tersedia laporan keuangan dan perjanjian – perjanjian pinjaman dari perusahaan yang setara dalam sejenis industri yang sama.

  1. Analisa mengenai Praktek yang lalu

Analisa historis terhadap hutang dan perilaku penghasilan pada perusahaan tertentu dalam masa – masa yang buruk dan dalam kondisi yang normal dapat memberikan beberapa petunjuk.

  • STANDAR UNTUK KAPASITAS HUTANG

Secara konvensional terdapat dua jenis norma dengan mana dapat dipertimbangkan kapasitas hutang jangka panjang,yaitu :

  1. Suatu norma kapitalisasi
  2. Suatu norma peliputan penghasilan

Dalam mencapai suatu kebijaksanaan hutang bagi suatu perusahaan tertentu, masing – masing ratio itu harus dipertimbangkan dan saling dikaitkan. Dalam pengerjaan dengan data yang dihasilkan dari intern perusahaan, controller dapat membuat perbaikan yang biasanya tidak dimungkinkan dengan data umum dari perusahaan lain. Ia lalu dapat menuntun manajemen mengenai hubungan yang dapat diterima.

Suatu norma yang telah dipergunakan secara luas, yang sering telah dipergunakan sebagai suatu kendala dalam perjanjian kredit, adalah ratio hutang jangka panjang terhadap modal sendiri. Dengan demikian, hutang jangka panjang tidak boleh melebihi , katakanlah 25% dari modal sendiri. Ratio itu dapat juga dinyatakan sebagai suatu persentase dari total kapitalisasi.

Norma peliputan pendapatan mengukur jumlah tahunan yang diperlukan untuk beban hutang terhadap penghasilan bersih yang tersedia untuk memenuhi beban hutang. Dengan menghubungkan arus kas ke luar per tahun untuk beban hutang (dan mungkin untuk unsur-unsur) dengan pendapatan bersih yang tersedian untuk tujuan ini, cara itu mencoba untuk memastikan bahwa dalam waktu yang buruk sekalipun terdapat cukup dana untuk memenuhi kewajiban.

  • PENILAIAN TERHADAP HUTANG OBLIGASI

Terdapat perbedaan yang penting dalam biaya bunga, tergantung dari penelitian kualitas yang diberikan kepada surat berharga hutang oleh tiga lembaga penilaian, dan ini merupakan suatu pertimbangan penting dalam memilih limit – limit hutang secara keseluruhan. Ketiga lembaga penilaian hutang adalah Standart and Poor’s Corporation, Moody’s Investment Service, dan Fitch Investor’s Services, memberikan penilaian yang mencirikan pentingnya pertimbangan mengenai kualitas atau resiko yang melekat pada suatu jenis surat berharga tertentu. Penilaian  / penggolongan akan tergantung dari, antara lain, hubungan kemampuan untuk menutupi beban hutang.

Keempat simbol untuk penilaian tertinggi yang dipakai oleh Moody dapat diikhtisarkan atau digolongkansebagai beerikut:

  1. Aaa     Kualitas terbaik ; derajat resiko investasi paling kecil dan pada umumnya dianggap “tidak akan rugi”.
  2. Aa       Dinilai sebagai berkualitas tinggi menurut semua norma
  3. A         Kewajiban – kewajiban dengan derajat menengah atas, disertai beberapa unsur yang  dapat tampil sebagai kelemahan yang dapat merusak pada beberapa waktu mendatang.
  4. Baa     Tingkat menengah bawah. Kurang memiliki siafat – sifat investasi yang terkemuka dan dalam kenyataannya, juga memiliki sifat spekulatif.

Sasaran dari banyak perusahaan dengan posisi keuangan yang baik adalah untuk mendapatkan setidak – tidaknya suatu penilaian Aa untuk surat obligasinya.

Penyajian untuk mendapatkan penilaian surat obligasi harus dilakukan secara teliti karena penilaian – penilaian buruk atau tidak mudah dapat diatasi.

Dalam menetapkan suatu penilaian untuk hutang, lembaga penilaian emerlukan data keuangan yang cukup antara lain sebagai berikut :

  1. Neraca Konsolidasi. Mungkin untuk lima tahun yang lalu dan lima tahun yang diproyeksikan.
  2. Perhitungan rugi – laba konsolidasi dan saldo laba yang ditahan konsolidasi untuk lima tahun yang lalu dan lima tahun yang akan diproyeksikan.
  3. Laporan konsolidasi sumber dan penggunaan dana (laporan konsolidasi perubahan  posisi keuangan). Juga untuk lima tahun yang lalu dan lima tahun yang diproyeksi.
  4. Daftar golongan produk untuk data historis dan proyeksi mengenai penjualan, marjin operasi dan tingkat marjin.
  • LEVERAGE ATAU PENGUNGKIT

Dalam mempertimbangkan  struktur modal, para pejabat keuangan harus mengenal dan mempelajari pengaruh leverage. Pada dasarnya, leverage terdiri dari pembiayaan sebuah perusahaan dengan hutang untuk menaikkan hasil pengembalian atas modal sendiri.

  • KEWAJIBAN PROGRAM PENSIUN

Diketahui dengan lingkungan yang rumit pada masa kini, rencana – rencana pensiun telah dikembangkan di bawah tekanan – tekanan social yang banyak sekali, peraturan pemerintah, pertimbangan – pertimbangan legal, undang – undang pajak, teknik actuarial, filsafat usaha dan pengaruh lainnya.

  • LAPORAN AKUNTANSI UNTUK HUTANG

Laporan – laporan sehubungan dengan manajemen hutang akan tergantung kepada kebutuhan perusahaan. Sejumlah terbatas laporan diperlukan untuk memonitor status yang sebenarnya dan untuk perencanaan jangka pendek dan jangka panjang. Suatu daftar usaha mencakup yang berikut ini :

  1. Laoran bulanan kondisi keuangan yang lazim.
  2. Laporan bulanan atau triwulan yang membandingkan hutang – hutang  yang sebenarnya per kategori secara terperinci dengan jumlah yang diperkenankan menurut perjanjian kredit.
  3. Laporan perencanaan yang membandingkan hutang yang diperlukan dengan persetujuan kredit dan kapasitas hutang.
  4. Analisa berskala mengenai hutang – hutang khusus:
  1. Sewa (Leasing) jangka panjang.
  2. Hutang dari perkiraan pension tanpa dana.
  3. Hutang dengan adanya peraturan kesehatan dan kesejahteraan para pegawai.
    1. Penggolongan hutang – hutang menurut umur.
    2. Perbandingan antara kewajiban yang sebenarnya dengan yang dianggarkan.
    3. Laporan hutang terperinci sebagaimana diharuskan menurut perjanjian kredit.
    4. Ikhtisar berkala menenai hutang – hutang bersyarat.
    5. Taksiran pembayaran kas / bank yang diperlukan.

10. Laporan atas potongan tunai yang diambil atau yang dilewatkan.

  • PENGENDALIAN INTERN

Pengendalian intern terhadap hutang mencakup keseluruhan hutang mulai hutang rutin dan pembayaran upah / gaji sampai pembayaran berkala untuk wesel bayar yang disebabkan oleh pinjaman.

Suatu tugas rutin yang sehat secara fundamental untuk pencatatan hutang merupakan hal yang pokok bagi dasar prosedur pembayaran yang baik. Esensi dari permasalahannya ialah untuk memperoleh keyakinan bahwa tidah ada hutang – hutang yang tidak sewajarnya telah diajukan untuk pembayaran. Prosedur yang rutin harus diimplementasikan untuk melihat bahwa semua hutang telah disetujui dan disahkan oleh yang berwenang. Perbandingan yang wajar terhadap laporan penerimaan, order pembelian, dan faktur – faktur oleh mereka yang menangani prosedur pembayaran rutin telah mengeliminasikan banyak tugas dari para pejabat perusahaan; namun bagi hutang – hutang yang tidak tercakup dalam saluran ini harus dilakukan tinjauan yang diperlukan.

PENGENDALIAN BIAYA PABRIKASE: OVERHEAD PABRIK

SIFAT OVERHEAD PABRIK

Biaya overhead atau biaya produksi tidak langsung telah makin banyak bertambah begitu perusahaan menjadi semakin rumit, dan telah semakin banyak dipergunakan mesin dan peralatan yang canggih. Oleh karena telah bertambahnya investasi dalam mesin yang dikendalikan melalui computer, yang dapat menaikan produktivitas dan mengurangi jam kerja tenaga langsung, maka pengendalian biaya penyusutan, biaya penggunaan tenaga listrik dan sebagainya, perbaikan dan pemeliharaan mesin, dan lain-lainnya yang sejenis telah mendapat perhatian yang lebih besar dari manajemen.

Overhead pabrikase mempunyai beberapa karakteristik yang membedakannya dengam biaya produksi langsung yang terdiri dari biaya bahan baku dan upah langsung. Biaya overhead ini mencakup bermacam-macam jenis biaya seperti penyusutan, pajak kekayaan, asuransi, upah tidak langsung, bahan perlengkapan pabrik, listrik dan kegunaan umum lainnya seperti air, biaya ketatausahaan, perbaikan dan pemeliharaan, dan biaya-biaya lain yang tidak dapat diidentifikasikan secara langsung dengan suatu produk, proses atau job tertentu. Jenis-jenis biaya ini mempunyai perilaku yang berbeda dari baiya langsung dengan adanya volume produksi. Sebagian biaya-biaya ini berfluktuasi sebanding dengan kenaikan atau penurunan produksi, dan yang lain akan tetap dan tidak akan sensitive terhadap perubahan dalam banyaknya unit produksi. Dapat dilihat juga  bahwa sebagian biaya yang lain bersifat semivariabel dan untuk sesuatu tingakat volume tertentu adalah tetap (konstan) akan tetapi akan berubah secara kurang proposional dengan adanya perubahan volume dan dapat dipisahkan menjadi komponen-komponen yang tetap dan yang variabel.

Pengendalian biaya overhead terletak di tangan banyak orang yang terlibat dalam proses produksi. Berbagai biaya seperti perbaikan dan pemeliharaan dikendalikan oleh kepala departemen pemeliharaan. Bahan perkengkapan pengolahan dikendalikan oleh kepala masing-masing departemen yang menggunakannya. Biaya-biaya lain dapat diputuskan oleh manajemen dan ditugaskan kepada seseorang manager untuk dikendalikan olehnya, misalnya penyusutan, pajak, asuransi, dan lain-lain. Pengendalian biaya produksi tidak langsung banyak variasinya dan merupakan tantangan bagi controller.

MASALAH AKUNTANSI DAN PENGENDALIAN OVERHEAD PABRIK

Sifat dasar dari biaya overhead pabrik telah menimbilkan berbagai masalah yang perlu diperhatikan, dan ini terutama menjadi tanggung jawab fungsional dari controller. Keputusan-keputusan yang diambil mempengaruhi pengendalian biaya, penilaian persediaan dan penetapan harga. Beberapa pertimbnagan yang terkihat dalam mengambil keputusan-keputusan ini adalah sebagai berikut:

  1. Metode yang akan dipergunakan dalam menetapkan pusat biaya atau departemen untuk mengakumulasikan biaya yang sesungguhnya (actual cost) untuk membandingkannya dengan standar atau budget dan untuk menetapka penyimpangan atau biaya-biaya yang berlebihan.
  2. Basis untuk mengalokasikan biaya-biaya tidak langsung terhadap produk, departemen, proses, atau job untuk menetapkan harga pokok.
  3. Penetapan tingkat kegiatan yang akan dipergunakan dalam mengukur hubungan biaya volume dan dalam menetapkan standar.
  4. Pengalokasian biaya produksi terhadap operasi berjalan.

PENDEKATAN DALAM PENGENDALIAN BIAYA OVERHEAD PABRIK

Banyaknya jenis biaya overhead dan tanggung jawab yang terbagi-bagi dapat mempermudah terjadinya biaya-biaya yang berlebihan.selanjutnya, kenyataan bahwa banyaknya unsur biaya dengan jumlah yang kecil-kecil dan tidak penting dalam hubungannya dengan pemakaian/konsumsi atau biaya per unit sering memperbesar kelalaian mengadakan pengendalian yang semestinya. Bantuan ketatausahaan harus dinaikkan dengan sendirinya pada saat volume meningkat, tetapi terdapat keengganan, dan biasanya penundaan, untuk mengahpuskan bantuan seperti itu pada saat tidak diperlukan lagi. Pengurangan kebutuhan perlu diperkirakan dan diantisipasikan serta diambil tindakan yang sesuai tepat pada waktunya. Terdapat banyak jenis biaya yang walau harga pokok per unitnya kecil, tetapi secara keseluruhan dapat membuat perusahaan kurang mampu untuk bersaing. Beberapa contohnya adalah jam kerja manusia untuk kegiatan pemeliharaan, pencetakan formulir-formulir atau penggunaan perlengkapan khusus padahal cukup dengan menggunakan formulir atau perlengkapan yang standar, penggunaan perlengkapan untuk tujuan prive, pengunaan fasilitas-fasilitas komunikasi dan photocopy secara serampangan. Semua jenis biaya produksi tidak langsung perlu dievaluasi dan dikendalikan untuk mencapai pengurangan biaya kapan saja mungkin.

Meskipun factor-faktor ini dapat agak menyulitkan pengendalian biaya overhead, tetapi cara pendekatan dasar bagi pengendalian ini pada pokoknya adalah sama seperti yang diterapkan terhadap biaya-biaya langsung, yaitu: penetapan standar, pengukuran prestasi pelaksanaan yang sebenarnya terhadap standar, dan pengambilan tindakan perbaikan bila mereka yang bertanggung jawab untuk memenuhi standar telah berulang kali gagal mencapai tujuannya. Standar-standar dapat berubah pada tingkat volume yang berbeda-beda; atau dengan cara lain, standar-standar itu harus cukup fleksibel untuk menyesuaikan dengan tingkat operasi yang sedang berjalan. Dalam hal ini penetapan da pengaplikasian standar biaya overhead dapat berbeda dari prosedur yang dipergunkan dalam pengendalian biaya bahan dan upah langsung. Tingkat kemulusan dan luasnya aplikasi akan berbeda menurut jenis biaya yang bersangkutan. Controller harus melakukan semua usaha utnuk menerapkan standar-standar yang layak. Dia tidak boleh salah berfikir, bahwa hanya sedikit yang diperlukan atau bahwa tidak ada apapun yang dapat dicapai dengan standar.

DEPARTEMENTALISASI BIAYA PRODUKSI TIDAK LANGSUNG

Salah satu persyaratan terpenting baik untuk pengendalian biaya ataupun untuk penetapan harga pokok yang akurat adalah pengklasifikasian perkiraan-perkiraan secara wajar. Pengendalian perlu dilakukan pada sumber/titik asalnya dan oleh karena biaya dikendalikan oleh individu-individu, maka klasifikasi utama dar perkiraan harus dilakukan menurut tanggung jawab dari masing-masing indvidu, yaitu dengan mengeterapkan prinsip “responsibility accounting”. Ini pada umumnya mengharuskan adanya suatu pemisahan biaya per departemen, baik departemen produktif maupun departemen jasa/pelayanan seperti misalnya departemen pemeliharaan, dan lain-lain. Akan tetapi, kadang-kadang peril membagikan klasifikasi biaya secara lebih terperinci untuk mendapatkan pengendalian atau perhitungan harga pokok produk secara wajar untuk menentukan biaya yang sebenarnya dan biaya standar per pusat biaya (cost center). Keputusan mengenai tingakt keterincian yang diperlukan sebagian besar akan tergantung pada apakah akan timbul harga pokok produk yang lebih baik atau apakah dapat dicapai pengendalian biaya secara lebih baik.

Suatu pusat biaya (cost center), yang biasanya adalah devisi biaya yang paling kecil,ditentukan dari salah satu basis-basis sebagai berikut:

  1. Satu atau lebih mesin (mesin-mesin) yang serupa atau yang identik.
  2. Prestasi pelaksanaan suatu operasi atau golongan operasi-operasi yang serupa atau yang berhubungan dalam proses produksi.

Pemisah operasi-operasi ata fungsi-fungsi merupakan hal yang hakiki karena seseorang mandor munkin mempumyai lebih dari satu jenis mesin atau operasi dalam departemennya yang semuanya mempengaruhi biaya. Suatu jenis produk mungkin memerlukan penggunaan mesin yang lebih mahal dalam sebuah departemen, sedangkan yang lain mungkin memerlukan hanya pengolahan tangan yang sederhana. Pemisahan per pusat biaya akan menunjukkan perbedaan biaya seperti ini. Tariff-tarif biya overhead yang berbeda perlu dipergunakan mengingat adanya perbedaan dalam penggunaan jasa atau mesin.

BIAYA TETAP DAN BIAYA VARIABEL

Langkah lain yang penting dalam pengendalian biaya overhead adalah pemisahan biaya menjadi dua golongan, yaitu biaya tetap dan biaya variabel. Biaya variabel yang sebenarnya kan menaik atau menurun secara proposional dengan volume pekerjaan. Pengendalian dilaksanakan dengan mengendalikan biaya dalam batas-batas yang telah ditetapkan untuk tingkat kegiatan tertentu. Biaya tetap (fixed cost) tidak berubah menurut kegiatan tetapi tinggal tetap selama satu periode waktu yang relative singkat. Pengendalian terhadap jenis biaya ini sebagian besar tergantung pada pimpinan umum/tertinggi yang menetapkan kebijaksanaan sehubungan dengan investasi, tingkat persediaan dan besarnya organisasi. Dapat diamati bahwa kegagalan untuk membedakan kedua jenis biaya tersebut dapat mengakibatkan kegagalan dalam mengendalikan biaya overhead. Mengapa? Karena dengan demikian tidak dapat dipastikan, apakah kenaikan diakibatkan oleh biaya tetap per unit yang lebih tinggi karena volume pekerjaan yang terlalu rendah, atau diakibatkan oleh adanya kegagalan untuk mengendalikan biaya variabel dalam batas-batas yang semestinya.

Pemisahan biaya tetap dan biaya variabel ini memungkinkan dipergunakan “flexible budget” yaitu suatu budget yang memberikan perhitungan yang berbeda sesuai dengan kegiatan dari departemen yang bersangkutan. Yang berlawanan dengan jenis budget ini adalah”fixed budget” yang direncanakan untuk sesuatu tingkat kegiatan tertentu. Sebenarnya kegiatan jarang persis pada suatu tingkat atau pada tingkat yang diantisipasikan. Oleh karena itu, kecuali jika diberikan kelonggaran atau perhitungan bagi adanya perubahan kegiatan, maka budget kecil artinya sebagai suatu alat pengendalian bila volume yang dicapai adalah pada tingkat yang berlainan.

Kadang-kadang dikenal adanya suatu klasifikasi yang terpisah dari biaya produksi yaitu biaya semi variabel. Biaya-biaya ini berubah mengikuti perubahan volume produksi, tetapi tidak dalam proporsi yang langsung. Untuk mengendalikan biaya-biaya seperti ini terdapat dua teknik tersendiri. Metode yang satu menetapkan semua biaya semivariabel pada setiap departemen,berapakah biaya semi variabel untuk setiap tingkat kegiatan. Sebagai contoh jika rentang yang diharapkan adalah diantara 60% s/d. 90% kapasitas biaya-biaya harus dianggarkan untuk setiap 5%-6%, dan seterusnya. Budget yang berlaku pada tingkat volume yang sebenarnya akan diseleksi akan diinterpolasikan antara rentang 5%, jika dianggap perlu, lalu biaya-biaya yang sesungguhnya akan dibandingkan secara periodic dengan anggaran dan diambil tindakan perbaikan.

Metode lain untuk mengeterapkan pengendalian anggaran terhadap biaya semi variabel adalah dengan memecahkan biaya-biaya ini menjadi bagian-bagian yang tetap dan yang variabel dan memperlakukannya secara terpisah. Porsi yang tepat dapat dianggap sebagai biaya yang diperlukan pada tingkat terendah dari volume yang diperkirakan, dan perbedaan diantara ini dengan tingkat yang tertinggi dan dianggap sebagai variabel.

PENETAPAN KOMPONEN BIAYA TETAP DAN VARIABEL

Tujuan disini adalah untuk menetapkan jumlah biaya tetap untuk pertanggung jawaban plus standar biaya variabel per unit yang akan diterapkan pada tingkat kegiatan yang  dicapai. Jika kedua-duanya telah diketahui, maka biaya standar dapat ditentukan. Sebagai titik tolak yang baik adalah sebagai tinjauan terhadap pengalaman yang lalu. Penelaahan ini ini harus mencakup tidak saja mengenai biaya total tetapi juga berbagai ukuran kegiatan, perlu ditetapkan seberapa besar biaya bervariasi dan juga alat atau factor terbaik untuk mengukur kegiatan. Sebagai contoh, kegiatan di masa lalu dapat dihubungkan dengan standar jam kerja tenaga langsung, jam kerja tenaga langsung yang sebenarnya, jam mesin, unit produksi dan sebagainya.

Pertimbangan lain adalah tingkat keterincian yang diperlukan. Jika biaya-biaya telah dipisahkan menurut tanggung jawab sebagaimana mestinya, mungkin peninjauan atau penelaahan hanya perlu sampai pada biaya total departemen saja dan tidak sampai mengenai setiap unsur biaya. Atas dasar ini, dapatlah ditetapkan fixed budget sebesar Rp. 3.200.000 per bulan dan satu tariff biaya variabel sebesar Rp. 4.200 per jam kerja standar untuk departemen pengolahan. Menurut cara pendekatan ini, maka mengenai cara yang pasti bagaimana seorang pengawas akan menggunakan anggaran biaya bergantung pada pertimbangannya sendiri.

Dalam keadaan lain mungkin perlu untuk menganalisa setiap jenis biaya dalam satu departemen. Ini sering akan mengungkapkan lebih banyak informasi mengenai keperilakuan

biaya dalam departemen itu dan memungkinkan pengembangan anggaran yang lebih baik. Semua biaya-biaya ini dapat dijumlahkan sehingga mencapai suatu tolok ukur yang menyeluruh untuk departemen, atau dapat diterapkan secara individu.

Tinjauan ulang terhadap pengalaman yang lalu perlu dilengkapi dengan pertimbangan yang baik dalam mengaplikasikan data terhadap periode-periode yang akan datang. Sebagai contoh, perubahan-perubahan dalam tariff-tarif upah, biaya bahan. Staf pengawas, dan sebagainya, perlu dipertimbangkan dalam mengubah/menyesuaikan data untuk tujuan-tujuan penetapan standar.

Suatu analisa yang sederhana terhadap data biaya overhead yang telah ditabulasikan, dan suatu pengetahuan mengenai kondisi operasi biasanya akan memungkinkan ditarik beberapa kesimpulan langsung mengenai apakah suatu biaya bersifat tetap atau bersifat variabel. Biaya-biaya tetap harus diklasifikasikan menjadi biaya-biaya yang tetap karena keputusan-keputusan manajer tertinggi dan biaya-biaya yang sekarang ini tetap sebagai akibat dari keputusan-keputusan yang diambil oleh para eksekutif produksi. Contoh-contohnya adalah sebagai berikut:

1.Tetap karena keputusan-keputusan manajemen tertinggi/pimpinan umum:

  1. Penyusutan bangunan dan mesin.
  2. Pajak kekayaan atas bangunan, peralatan dan persediaan.
  3. Asuransi.
  4. Gaji para eksekutif produksi.
  5. Pensiun.
  6. Amortisasi paten

2.Tetap karena keputusan-keputusan para eksekutif produksi:

  1. Gaji para staf pengawas pabrik.
  2. Biaya administrasi pabrik.
  3. Biaya kesejahteraan.

Suatu biaya dapat dianggap tetap apabila penelitian dan analisa terhadapnya menunjukkan, bahwa jumlah biaya tersebut adalah sama untuk setiap bulan atau periode operasi. Biaya-biaya lain mungkin bersifat variabel atau semi variabel. Apabila terjadinya sesuatu jenis biaya mempunyai hubungan langsung dengan suatu factor variabilitas, seperti banyaknya unit yang

dihasilkan, maka jenis biaya seperti itu digolongkan sebagai biaya variabel. Contoh-contoh yang khas dari biaya produksi tidak langsung yang variabel adalah sebagai berikut

Royalties (atas unit-unit yang dihasilkan)

Biaya alat-alat kecil

Listrik

Perlengkapan

Biaya percobaan

Sedgkan contoh-contoh dari biaya semivariabel yang berisi kompoen-komponen yang tetap dan yang variabel, adalah sebagai berikut:

Perbaikan dan pemeliharaan

Gaji dan biaya kantor pabrik

Pajak upah dan asuransi

Beberapa jenis kegunaan umum.

ANGGGARAN FLEKSIBEL LAINNYA

Beberapa perusahaan mungkin menemukan, bahwa dalam penggunaan metode-metode pengendalian anggaran adalah lebih cocok ontuk menyatakan budget allowancenya sebagai suatu jumlah tetap, plus suatu tariff variabel per factor variabilitas. Perusahaan-perusahaan tersebut agaknya lebih menyukai menetapkan budget total untuk setiap tingkat kegiatan dalam batas-batas yang mungkin.

ASPEK-ASPEK LAIN DALAM MENERAPKAN ANGGARAN

Dalam mengaplikasikan pengendalian budgeter terhadap biaya pabrikase, seseorang controller yang berhati-hati akan mengahsilkan gagasan-gagasan mengenai bagaimana membuat laporan anggaran lebih berguna kepada manager yang menggunakannya. Dapat ditemukan banyak teknik; akan tetapi, bagaimanapun diperlukan komunikasi yang baik. Biasanya para akuntan akan menyusun anggaran dalam satuan uang atau nilai. Kadang-kadang para manager produksi  tidak dapat menghubungkan operasi mereka dengan satuan moneter. Pada umumnya mereka berpikir dan mengelola dalam satuan jam kerja. Jika ini lebih dapat dimengerti, maka anggaran dapat lebih mudah dinyatakan dalam satuan jam kerja per jam kerja standar atau per factor-faktor lain. Anggaran untuk biaya-biaya lain dapat dinyatakan dalam satuan-satuan seperti liter (minyak), ton (batu bara), dan lain-lain.

Salah satu tujuan pengendalian budgeter adalah mempertahankan biaya-biaya dalam batas-batas penghasilan. Untuk ,mencapai tujuan ini, factor variabilitas yang umum adalah jam kerja standar jam kerja manusia atau standar jam kerja mesin yaitu basis-basis yang dipengaruhi oleh kuantitas produksi yang telah disetujui. Jika terdapat kesulitan-kesulitan pengolahan, maka jumlah anggaran dari semua departemen berdasarkan basis seperti itu akan dikurangi. Sebagai contoh, controller mungkin mendengar banyak argumentasi dari mandor pemeliharaan, bahwa dia tidak pantas dihukum dalam anggarannya oleh karena produksi tidak efisien atau apabila rencana-rencana telah ditetapkan, itu tidak dapat diubah terus menerus oleh karena produksi tidak dapat mencapai apa yang diharapkan. Keadaan seperti itu dapat dipecahkan menurut salah satu dari kedua cara sebagai berikut: (1) jam kerja standar yang dianggarkan dapat dipergunakan sebagai basis untuk anggaran biaya variabel, atau (2) mador pemeliharaan dapat diberitahukan secara teratur bahwa produksi, dan oleh karenanya juga jumlah standar budget allowance, akan berada dibawah apa yang diantisipasikan. Cara pertama sedikit menyimpang dari sumber daya penghasil pendapatan, tetapi memungkinkan suatu  perhitunhan jumlah budget (budget allowance) dalam batas-batas pendapatan dan tidak memerlukan perubahan yang terus menerus dari tenaga kerja untuk periode yang sangat singkat. Cara kedua menambah lebih banyak koordinasi diantara berbagu departemen meskipun sedikit terdapat unsur ketidakstabilan.

Pengeluaran-pengeluaran yang luar biasa atau tidak dapat diantisipasikan yang bersifat biaya produksi tidak langsung sering perlu dilakukan. Pemgeluaran-pengeluaran ini dapat dilakukan diluar anggaran biasa,  walaupun kondisi kumulasi tahunan perlu dipertimbangkan. Dalam keadaan seperti itu dan jika pengeluaran dianggap perlu dan pantas, maka dapat dibuat anggaran khusus diatas anggaran biasa.

Hal lain yang tidak bileh diabaikan oleh staf akuntansi ialah, bahwa pertimbangan yang penting bukanlah bagaimana fleksibilitas itu dimasukkan dalam budget atau standar, melainkan bahwa fleksibilitas itu telah diinjeksikan. Apakah akan diperhgunakan bagan atau tabel untuk menetapkan anggaran yang diperkenankan atas suatu basis yang kurang bersifat otomatis atau apakah budget akan disesuaikan per bulan atau per kwartal atas dasar penelaahan khus dalam hubungan volume, adalah tindakan terlalu pokok, karena metode yagn manapun dapat dipergunakan secara berhasil. Pertimbnagan utama adalah untuk memperoleh suatu tolok ukur yang juga dapat mengendalikan biaya-biaya pada tingkat yang wajar dalam hubungannya dengan aktivitas atau pendapatan.

REVISI ANGGARAN OVERHEAD PABRIK

Seperti juga anggaran lainnya, anggaran biaya pabrikase disusun berdasarkan criteria, asumsi – asumsi dan standar – standar. Dengan demikian jika terjadi perubahan – perubahan penting dalam organisasi atau dalam metode – metode pengolahan atau produksi, maka jelas anggaran perlu dinilai kembali dan disesuaikan. Anggaran harus selalu realistis agar menjadi alat pengendalian yang efektif.

AKTIVITAS NORMAL

Umumnya terdapat tiga tingkat berdasarkan mana dapat ditetapkan standar biaya overhead, yaitu:

  1. Volume penjualan yang diharapkam untuk tahun berjalan atau periode lain pada saat mana standar akan diterapkan.
  2. Kapasitas praktis, yang menggambarkan volume produksi yang dapat dicapai oleh perusahaan bila tidak terdapat kekurangan order/pesanan.
  3. Volume penjualan normal atau rata – rata, yang didefinisikan sebagai kapasitas normal.

Apabila dipergunakan yang pertama (expected sales volume), maka semua biaya akan disesuaikan dari tahun ke tahun, sehingga sulit dilakukan berbagai perbandingan biaya. Sebagai akibatnya akan sukar melakukan berbagau perbandingan biaya tertentu. Selain itu laporan – laporan yang dihasilkan tidak dapat memberikan kepada manajer informasu yang dianggap paling berguna mengenai biaya volume (volume cost). Biaya – biaya standar bisa lebih tinggi dalam tahun – tahun dimana volumenya rendah, yaitu pada saat harga yang lebih rendah duperlukan untuk mendapatkan lebuh banyak transaksi; dan biaya – biaya standar akan lebih rendah dimana volume tinggi, pada saat kenaikan permintaan akan dianggap menuju pada harga – harga yang lebih tinggi. Kelemahan lain adalah bahwa estimasi penjualan yang digunakan sebagai dasar sering tidak akurat.

Tingkat kedua (kapasitas praktis atau practical capacity) cenderung menghasilkan biaya yang serendah – rendahnya. Ini dapat menyesatkan karena volume penjualan rata – rata tidak akan berkisar di  sekitar tingkat ini. Pada umumnya selalu terdapat varians yang tidak menguntungkan, yang biaya yang tidak diserap.

Tingkat ketiga (kapasitas normal atau normal capacity) telah didefinisikan sebagai penggunaan fasilitas produksi yang diperlukan untuk memenuhi permintaan penjualan rata – rata selama suatu masa siklus konjuktur (business cycle) atau setidak – tidaknya selama suatu periode yang cukup lama untuk dapat meratakan pengaruh – pengaruh siklis dan musiman. Basis ini memungkinkan adanya stabilisasi biaya – biaya dan turut dipertimbangkan perkembangan jangka panjang dalam penjualan. Setiap basis mempunyai keuntungan san kekurangan – kekurangannya, tetapi kapasitas normal kelihatannya merupakan basis yang paling dilehendaki dalam kondisi yang biasa

Jika perusahaan menghasilkan hanya satu jenis produk, maka kapasitas normal dapat dinyatakan dalam kuantitas produk tersebut. Tetapi jika perusahaan menghasilkan beberapa jenis produk, maka biasanya perlu untuk diperoleh suatu unit umum. Dalam hal ini jam produktif merupakan ukuran yang praktis. Jika jam produktif normal untuk semua departemen (atau bagian – bagian yang lebih kecil) telah diketahui, maka penjumlahannya akan menunjukkan jam produtif total dari perusahaan. Jumlah biaya tetap yang dibagi oleh jumlah jam produktif pada kapasitas normal akan menghasilkan standar biaya tetap per jam produktif.

ALOKASI BIAYA PABRIKASE

Faktor lain yang akan dipertimbangkan adalah bagaimana mengalokasikan atau mendistribusikan biaya – biaya dari fungsi yang tidak langsung atau jasa/pelayanan terhadap sasaran biaya, produk, atau proses akhir. Oleh karena biaya tidak langsung departemen (indirect departemental cost) merupakan suatu bagian yang besar dari biaya overhead, maka pemilihan basis atau basis – basis yang layak merupakan hal yang penting dalam hubungannya dengan penetapan biaya, pengendalian biaya dan penetapan harga jual

Merupakan hal yang pokok bahwa perlu ada hubungan yang proporsional di antara basis – basis yang dipergunakan untuk alokasi dengan biaya – biaya tidak langsung. Dengan perkataan lain pengalokasian atau pendistribusian biaya yang dihasilkan mesti merupakan suatu ukuran yang wajar dari manfaat yang diterima atau dari jasa – jasa yang diberikan. Pada umumnya terdapat suatu basis yang nyata atau logid untuk mengalokasikan berbagai jenis biaya, sedangkan pada kesempatan – lesempatan lain mungkin perlu digunakan suatu basis yang sebarang (arbitrary). Biaya penyusutan, asuransi, sewa, dan biaya bangunan lain dapat dialokasikan berdasarkan meter persegi. Biaya – biaya dari fungsi kepegawaian dapat dialokasikan berdasarkan berdasarkan jumlah upah. Sebaliknya biaya – biaya yang berhubungan dengan akuntansi pabrik, atau perencanaan dan penjadwalan dapat

didistribusikan secara sebarang berdasarkan berbagai basis menyeluruh seperti jam total atau biya total.

Dapat dimengerti bahwa metode penerapan biaya overhead sangat penting jika manajemen ingin memperoleh harga pokok produk, penilaian persediaan, dan data penetapan harga yang cermat. Beberapa metode pengalokasian yang umum dipergunakan adalah sebagai berikut:

  1. Jam mesin
  2. Jam kerja langsung
  3. Jumlah upah langsung
  4. Jumlah bahan langsung
  5. Jumlah biaya utama (prime costs)
  6. Banyaknya unit produksi

Ditinjau dari segi pandangan praktis adalah lebih disukai suatu metode sederhana yang dapat duperoleh dengan mudah dan cepat disertai tingkat kecermatan tertentu. Apabila biaya – biaya itu cukup penting/besar, maka dapat dipergunakan basis – basis yang berbeda untuk mengalokasikan biaya tetap dan biaya variable. Biaya – biaya tetap dapat dialokasikan berdasarkan suatu basis aktivitas normal atau standar, sedangkan biaya – biaya variable akan didistribusikan berdasarkan aktivitas yang sebenarnya.

Tentu saja tujuan utamanya adalah untuk memperoleh biaya yang paling baik. Dengan demikian tugas controller adalah metode yang dapat mencerminkan biaya dengan paling cermat. Telah dikemukakan sebelumnya, bahwa metode untuk mengalokasikan biaya departemen jasa/pelayanan mempunyai pengaruh langsung pada pengendalian biaya. Ini berhubungan apakah dengan biaya sebenarnya atau dengan biaya standar yang didistribusikan kepada departemen – departemen yang menggunakan jasa. Ditinjau dari segi pengendalian, kepala departemen jasa/pelayanan harus bertanggung jawab atas setiap biaya yang melebihi anggarannya. Departemen – departemen yang menggunakan jasa – jasa tersebut harus dibebani menurut dasar tariff standar untuk jasa – jasa yang sesungguhnya dipergunakan, tentunya dengan membedakan biaya tetap dan biaya variable. Dalam hal ini departemen pemakai dapat diminta bertanggung jawab penuh atas biaya – biaya jasa yang berlebihan pada departemen tersebut, karena ketidakefisienan atau pemborosan pada departemen jasa/pelayanan yang dibebankan terhadap departemen produktif. Ditinjau dari segi pengendalian, pengawasan departemen jasa bertanggungjawab untuk menjalankan

departemen pemakai secara efisien pada tingkat jasa apapun yang diperlukan oleh departemen  – departemen pemakai dan sebagaimana diukur dengan flexible budget yang diterapkan pada

tingkat kegiatan yang bersangkutan. Sebaliknya para atasan departemen – departemen produktif harus bertanggung jawab untuk kuantitas jasa yang dikonsumsi.

Dalam penetapan harga pokok adalah perlu untuk mengalokasikan varians yang timbul pada departemen – departemen jasa mungkin sebanding dengan biaya – biaya standar yang telah didistribusikan. Meskipun ini dapat dilakukan untuk tujuan – tujuan manajemen tertinggi, tetepi penyimpangan tidak boleh tercermin dalam laporan – laporan yang dipergunakan untuk tujuan – tujuan pengendalian.

PERANAN DEPARTEMEN AKUNTANSI

Tugas menyusun anggaran biasanya didelegasikan pada controller dan para stafnya. Pengalaman yang lalu merupakan faktor yang penting dalam penetapan anggaran biaya. Diperlukan suatu analisa mengenai biaya – biaya dan perilakunya dalam hubungan dengan volume, dan sumber informasi yang pokok adalah catatan – catatan akuntansi. Para akuntan adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk melakukan analisa – analisa mengenai informasi historis ini. Juga, staf akuntansi biasanya memiliki kualifikasi – kualifikasi teknis yang diperlukan untuk mengorganisasikan data ke dalam bentuk yang diinginkan. Selanjutnya disebabkan cara pendekatannya harus objektif, maka posisi departemen akuntansi yang independen membuatnya cocok untuk ditugaskan menyusun standar atau anggaran yang wajar.

Pengendalian biaya yang berhasil memerlukan kerjasama dari para kepala departemen operasi yang dibebani dengan tanggung jawab untuk memenuhi anggaran – anggaran mereka. Antara lain oleh karena ini, maka setiap kepala departemen harus menyetujui anggarannya sebelum anggaran tersebut dberilakukan. Selanjutnya pengalaman dan pengetahuan setiap kepala mengenai kondisi – kondisi operasi harus dipergunakan dalam penyusunan anggaran. Controller dan para stafnya akan bertindak sebagai coordinator dalam menjaga agar pekerjaan dilaksanakan dengan baik dicapai tepat pada waktunya.

MEMPEROLEH PENGENDALIAN TERHADAP BIAYA OVERHEAD

Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, bahwa cara pendekatan dasar dalam pengendalian biaya overhead adalah dengan menetapkan standar – standar pelaksanaan dan beroperasi dalam batas – batas standar ini. Ada dua jalan yang dapat ditempuh untuk mencapai tujuan ini, yaitu: Cara pendekatan pra perencanaan atau preventif, dan cara pendekatan sesudah kejadian (after the fact).

Pra perencanaan (preplanning) dapat dilaksanakan pada banyak jenis biaya overhead menurut bentuk yang agak sama dengan biaya upah langsung. Sebagai contoh, jumlah buruh tidak langsung dapat direncanakan persis serupa dengan buruh langsung. Cara pendekatan ini akan berguna bilaman menyangkut biaya upah dalam jumlah besar untuk pembelian perlengkapan atau bahan perbaikan/pemeliharaan. Mungkin perlu untuk menyelenggarakan catatan mengenai perjanjian – perjanjian pembelian, menurut pertanggungjawaban, untuk perkiraan – perkiraan ini. Sebagaui contoh setiap bon permintaan pembelian, perlu disetujui oleh departemen anggaran. Jika batas anggaran telah tercapai maka tidak ada pembelian lebih lanjut yang dibolehkan kecuali dengan persetujuan dari manajemen yang lebih tinggi. Juga, bilamana bon permintaan barang atau bahan merupakan sumber pembebanan, maka kepala departemen dapat diberitahu secara periodic mengenai biaya per bulan kumulatif, dan dapat diambil langkah – langkah untuk menolak pengeluaran – pengeluaran berikutnya (kecuali untuk keperluan – keperluan mendadak), jika batas anggaran hamper dicapai. Controller akan sanggup mencari jalan dan cara untuk membantu para eksekutif operasi memelihara biaya – biaya dalam batas – batas anggaran dengan menyediakan bagi mereka jenis informasi ini.

Cara pendekatan setelah kejadian adalah pelaporan tendensi – tendensi dan pelaksanaan yang tidak memuaskan. Ini meliputi analisa varians. Di sini masalahnya agak berbeda dengan upah langsung atau bahan oleh karena adanya faktor tingkat kegiatan yang berbeda – beda. Penyimpangan (variances) overhead dapat dikelompokkan menurut klasifikasi yang berikut:

Yang dapat dikendalikan oleh pimpinan departemen.

-          Varians tariff atau pembelanjaan (rate or spending variance)

-          Varians efisiensi (efficiency variance)

Yang menjadi tanggung jawab manajemen tertinggi

-          Varians volume.

Tentunya adalah penting untuk mengetahui sebab – sebab terjadinya varians ini, apabila ingin diambil tindakan perbaikan. Karena ini maka varians yang diakibatkan oleh volume penjualan perlu diisolasikan sari varians yang dapat dikendalikan oleh para kepala departemen.

ANALISA VARIANS BIAYA

Metode yang tepat dan tingkat kecanggihan yang diperlukan dalam menganaliasa variances akan tergantung pada keinginan manajemen dan pendapat akuntan tentang kebutuhan – kebutuhan. Akan tetapi, volume variance, tidak perduli apapun sebabnya, perlu di pisahkan dari controllable variances (varians yang dapat dikendalikan). Volime variance dapat didefinisikan sebagai perbedaan antara biaya yang dianggarkan untuk kegiatan berjalan dan biaya standar untuk tingkat kegiatan yang sama. Perbedaan itu terjadi karena produksi yang sebenarnya dicapai berada diatas atau dibawah kegiatan normal, dan terutama berhubungan dengan biaya – biaya tetap perusahaan. Varians itu dapat dianalisa secara lebih terperinci, apakah diakibatkan oleh faktor musiman, banyaknya hari dalam bulan kalender, atau sebab- sebab lain.

Controllable variances dapat didefinissikan sebagai perbedaan diantara biaya yang dianggarkan untuk tingkat kegiatan berjalan dengan biaya sesungguhnya. Perbedaan- perbedaan tersebut pula perlu ditetapkan untuk setiap cost center dan dianalisa sedemikian terperinci sehingga atasan mengetahui dengan pasti apa sebabnya. Setidak- tidaknya ada dua jenis umum yang dikenal. Pertama adalah rate atau spending variance. Varians ini terjadi karena telah dikeluarkan biaya yang lebih banyak atau lebih sedikit dibandingkan dengan anggaran untuk setiap jam mesin, setiap jam kerja, atau jam standar. Perbedaan ini perlu diisolasikan untuk setiap unsure biaya produksi. Sebagai contoh, suatu analisa terhadap adanya varians terhadap upah tidak langsung, dapat menunjukkan berapakah kelebihan biaya yang disebabkan oleh: 1. Kerja lembur, 2. Pemakaian orang yang terlalu banyak, 3. Pemakaian tenaga kerja dengan tarif yang lebih tinggi daripada standar. Analisa tersebut dapat silanjutkan untuk mengetahui kelebihan biaya per regu kerja. Sebagai contoh lain, pemakaian bahan- bahan perlengkapan dapat dianalisa untuk menunjukkan sebab- sebab  terjadinya varians, misalnya karena: 1. Jumlah pemakaian yang terlalu besar, 2. Perbedaan dalam jenis atau kualitas bahan yang dipergunakan, atau 3. Harga yang lebih tinggi daripada yang diantisipasikan.

Jenis lain yang unum dari controllable variance adalah “ production “ atau “ efficiency variance “. Varians ini menunjukkan perbedaan diantara jumlah jam kerja yang sebenarnya dipakai dalam operasi dengan jumlah jam standar yang diperkenankan untuk volume yang sama. Disini juga controller harus menganalisa sebab- sebabnya, biasanya dibantu oleh tenaga dibidang produksi. Sebab- sebabnya antara lain: kesalahan mekanis, bahan yang buruk, tenaga kerja yang tidak efisien, atau kekurangan bahan. Analisa seperti itu menunjukkan kelemahan- kelemahan dan dapat melicinkan jalan untuk tindakan perbaikan oleh para eksekutif lini.

Staf akuntansi harus siap untuk menganalisa varians biaya overhead dengan cepat dan cermat, untuk selalu dapat memberi  informasi kepada para supervisor dan pimpinan. Analisa varians harus berhubungan dengan overhead yang menguntungkan atau yang tidak menguntungkan untuk mana supervisor unit bertanggungjawab, termasuk antara lain ciri- ciri sebagai berikut:

  1. Expenditure atau rate variance untuk setiap unsure biaya sebagai kelebihan diatas atau kekurangan dibawah kondisi anggaran, untuk masa laporan dan untuk masa dari awal tahun sampai dengan sekarang. Jumlah yang dianggarkan untuk biaya- biaya yang dapat dikendalikan dapat dihitung dengan mengalihkan jam kerja dengan tarif standar per unsure biaya dan dibandingkan dengan biaya yang sesungguhnya.
  2. Departemental variance yang berhubungan dengan tingkat produksi.
  3. Jumlah biaya tetap, walaupun supervisornya mungkin tidak bertanggungjawab atas kejadiannya.
  4. Komentar- komentar interpretative mengenai bidang- bidang yang memerlukan tindakan perbaikan, tendensi dan sebab- sebab terjadinya untuk setiap varians yang negatif.

BERBAGAI INSENTIF UNTUK MENGURANGI BIAYA

Telah berulangkali dikemukakan, bahwa biaya – biaya dikendalikan oleh para individu. Dalam pengendalian biaya tidak langsung, sama halnya seperti pengendalian upah langsung dan bahan, suatu faktor yang paling penting adalah supervise lini pertama. Sebagai wakil dari manajemen yang berada pada tempat untuk mengawasi produksi, para supervise lini pertama dapat menemukan secara langsung kondisi – kondisi yang kurang baik, dan mengambil tindakan atau mempengaruhi pemakaian sumber daya. Laporan – laporan yang menunjukkan prestasi pelaksanaan kerja golongan ini besar kegunaannya. Akan tetapi, pengalaman banyak perusahaan menunjukkan, bahwa standar – standar biaya atau anggaran yang mencakup biaya – biaya tidak langsung dapat merupakan alat manajemen yang lebih efektif, jika dihubungkan dengan berbagai jenis insentif atau imbalan finansial. Biasanya insentif ini berbentuk sekian

persen dari penghematan atau didasarkan pada pencapaian prestasi di atas berbagai standar yang ditetapkan terlebih dahulu. Jelas bila seseorang supervisor mengetahui dia akan mendapatkan imbalan dengan adanya penghematan, maka dia akan berusaha sekuat tenaga untuk mencapai efisiensi maksimum. Oleh karena varians akan berfluktuasi, dari bulan ke bulan, adalah pantas untuk supervise atas dasar prestasi kumulatif per tahun atau per kwartal.

TARIF PEMBEBANAN OVERHEAD: PER DEPARTEMEN VS. MENYELURUH

Pertanyaan selanjutnya mengenai biaya overhead adalah sampai sejauh mana biaya ini dibagi – bagi. Apabila biaya dipecah semakin terperinci, maka semakin mahal pula biaya administrasinya. Tetapi karena penghitungan harga pokok yang layak merupakan kebutuhan utama, maka pada beberapa kasus tariff secara menyeluruh dianggap tidak memuaskan. Suatu tariff tunggal atau menyeluruh lazimnya dapat diterapkan dalam keadaan – keadaan sebagai berikut:

  1. Hanya satu jenis produk saja yang dihasilkan.
  2. Berbagai jenis produk dihasilkan, tetapi setiap produk berjalan melalui departemen – departemen yang sama dan memakai jumlah waktu yang sama.

Bilamana tidak dijumpai keadaan – keadaan seperti di atas, maka tariff menyeluruh dapat mengakibatkan pembebanan yang berlebihan pada beberapa jenis produk dan pembebanan yang terlalu kecil pada jenis – jenis produksi yang lain.

PENGENDALIAN BIAYA DISTRIBUSI

DEFINISI BIAYA DISTRIBUSI

Dalam suatu pengertian yang luas biaya distribusi dapat didefinisikan sebagai biaya yang berhubungan dengan semua kegiatan, mulai dari saat barang-barang telah dibeli/ diproduksi sampai barang-barang tiba di tempat pelanggan -  jadi adalah biaya pemasaran atau penjualan.. namun dalam pembahasan di sini, yang dimaksud dengan biaya distribusi adalah biaya-biaya yang lazim berada di bawah pengendalian eksekutif pemasaran atau penjualan, tidak termasuk biaya administrasi dan biaya finanasial. Biaya distribusi demikian dapat meliputi, tetapi tidak terbatas hanya pada, klasifikasi-klasifikasi umum sbb :

  1. Biaya Langsung Penjualan (Direct Selling Expense). Demua biaya langsung untuk memperoleh order, termasuk biaya langsung dari para salesmen, manajemen dan pengembalian penjualan, kantor-kantor caang, dan jasa penjualan – yaitu semua biaya yang lazim berhubungan dengan mencari order.
  2. Biaya Periklanan dan Promosi Penjualan. Semua pengeluaran media advertensi, biaya-biaya yang berhubungan dengan berbagai jenis promosi penjualan, pengembangan padar dan publisitas.
  3. Biaya Transportasi. Semua beban transporatasi untuk pengiriman batang kepada para pelanggan dan atas barang yang dikembalikan, serta biaya untuk mengelola dan memelihara bekerjanya fasilitas-fasilitas transportasi keluar.
  4. Biaya Pergudangan dan Penyimpanan(Warehousing and Storage Expanse). Termasuk semua biaya untuk penggudangan, penyimpanan, penanganan persediaan, pemenuhan order, dan pembukuan serta penyiapan pengiriman.
  5. Biaya  Distribusi Umum. Semua biaya lain yang berhubungan dengan fungsi-fungsi distribusi di bawah manajemen penjualan yang tidak termasuk pada klasifikasi 1 sampai dengan 4 di atas. Ini dapat meliputi biaya umum pengelolaan penjualan, pelatihan, riset pasar, dan fungsi-fungsi staf seperti akuntansi.

PENTINGNYA BIAYA DISTRIBUSI

Biaya distribusi telah menjadi semakin penting pada tahun-tahun terakhir ini.  Dalam kenyataannya pada banyak perusahaan, biaya distribusi malah melebihi biaya produksi atau biaya perolehan / pembelian. Secara umum dapat dikatakan, bahwa biaya produksi telah semakin menurun, sedangkan biaya distrbusi semakin menaik. Sampai tingkat trtentu, kenaikan biaya penjualan yang menyebabkan peningkatan volume penjualan telah memungkinkan perusahaan mencapai efisiensi yang besar dalam proses pabrikase.

FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPERSULIT PENGENDALIAN BIAYA

Setiap controller yang menangani masalah pengendalian biaya distribusi akan menemukan, bahwa masalahnya di bidang ini biasanya lebih rumit daripada masalah yang  berhubungan dengan biaya produksi. Pertama, factor-faktor psikologi  memerlukan lebih banyak pertimbangan. Dalam menjal, sikap pembeli dan juga penjual sangat bervariasi, dan reaksi persaingan tidak dapat diabaikan. Ini merupakan pertentangn yang tajam dengan produksi, di mana pekerja umumnya merupakan satu-satunya unsure manusiawi. Selain itu, dalam kegiatan pemasaran metode-metodenya lebih fleksibek dan lebih banyak dibandingkan dengan kegiata produksi, dan berbagai agen atau saluran distribusi dipergunakan. Kondisi-kondisi demikian mengakibatkan kegiatannya lebih sulit untuk dibakukan (distandarisasi) daripada kegiatan produksi. Juga, prubahan-perubahann yang berkesinambungan dalam metode penjualan atau saluran distribusi merupakan factor-faktor yang menyebabkan sulit diperolehnya informasi pokok. Bahkan bila informasi telah diperoleh, harus diberi perhatian yang lebih besat dalm interpretasinya. Akhirnya sifat kegiatannya membutuhkan jenis biaya yang berbeda daripada biaya-biaya yang diperlukan untuk produksi. Jika biaya tidak langsung besar / penting, maka analisanya dalam berbagai keadaan memerlukan suatu cara pendekatan biaya yang lebih relative marjinal atau incremental.

MANAJER PENJUALAN DAN BIAYA DISTRIBUSI

Manajer penjualan bertanggungjawab untuk dua fungsi utama dalam sebuah perusahaan, yaitu : 1) volume penjualan yang diperlukan untuk produk-produk yang tepat, dan 2) pengendalian biaya distribusi. Ini kelihatannya seperti dua tujuan yang sama sekali bertentangan. Akan tetapi, situasi tersebut dapat diuraikan sebagai suatu masalah kesimbangan: Jika lebih banyak uang yang dikeluarkan untuk usaha penjualan, apakah yang diterima oleh perusahaan sebagai imbalannya? Biasanya manajer pernjualan akan terus-menerus berada di bawah tekanan untuk menaikkan penjalan dan malahan mengurangi biaya distribusi. Dengan demikian jelas dia harus berada dalam suatu posisi untuk mengetahui, apakah biaya distribusi benar-benar terlalu tinggi, dan jika memang terlalu tinggi di mana saja – siapakah tenaga penjual?  Di daerah manakah? Biaya apakah? Usaha penjualan harus diarahkan dengan bijaksana, dan jika ini akan dilakukan, controller harus menyediakan fakta-fakta yang perlu. Manajer penjualan harus mempunyai analisa yang tepat mengenai biaya distribusi sebagai dasar dia bekerja. Keputusan pemasaran harus didasarkan pada pengetahuan yang memadai.

CARA PENDEKATAN DASAR DALAM PENGENDALIAN BIAYA DISTRIBUSI

Banyaknya variable sebagaimana yang telah dikemukakan sehubungan dengan biaya distribusi akan membuatnya lebih jelas bahwa masalah pengendalian adalah rumit dan sulit. Dalam pengendalian biaya produksi, suatu prosedur yang biasa ditempuh, ialah dengan cara membandingkan biaya yang sesungguhnya dengan standar atau anggaran biaya, dan member tekanan terus-menerus pada biaya yang sesungguhnya sampai biaya iru sesuai dengan standar atau anggaran. Sampai batas tertentu, ini dapat dilakukan terhadap biaya distribusi, terutama terhadap biaya-biaya yang bersifat rutin dan terjadi berulang-ulang dan ni\on-penjualan, seperti biaya penanganan order ataru pergudangan. Tetapi pada umumnya diperlukan suatu cara pendekatan yang lebih positing, untuk menghindarkan bahaya mengurangi jasa-jasa distribusi yang diperlukan. Cara pendekatan tersebut terdiri dari pencapaian efektifitas sebesar-besarnya yang mungkin dalam operasi penjualan atau pemasaran.

ANALISIS BIAYA DISTRIBUSI

APA PERLUNYA MENGANALISA BIAYA DISTRIBUSI?

Biaya distribusi dianalisa untuk tiga tujuan utama, yaitu :

  1. Penetapan harga pokok,
  2. Pengendalian biaya, dan
  3. Perencanaan dan pengarahan usaha distribusi.

Mungkin yang paling tidak penting dari ketiga ini adalah penetapan harga pokok. Namun biaya-biaya harus dipastikan untuk menentukan harga jual, merumuskan kebijaksanaa distribusi, dan menyiapkan berbagai laporan operasi. Akan tetapi, tujuan yang terpenting adalah untuk menyediakan kepada para eksekutif pemasaran informasi yang diperlukan dalam perencanaan, pengarahan, dan pengendalian usaha distribusi. Rencana-rencana penjualan harus dikembangkan berdasarkan program atau proyek-proyek yang kelihatan akan memberikan laba yang wajar. Usaha penjualan harus diarahkan ke saluran yang paling menguntungkan dan keridak-efisienan dielininasikan. Suatu analisa biaya distribusi tidak akan memberikan semua jawaban terhadap semua masalah manajer penjualan, tetapi dapat memainkan peranan yang terpenting dalam pengambilan keputusan.

JENIS ANALISA

Ada tiga metode pokok untuk menganalisa biaya distribusi, yaitu :

  1. Menurut sifat biaya atau obyek pengeluaran.
  2. Menurut fungsi-fungsi atau operasi-operasi fungsional yang dilaksanakan.
  3. Menurut difat pengaplikasian usaha distribusi.

Pengarahan dan pengendalian yang efektif dari usaha penjualan biasanya, memerlukan semua jenis analisa ini, agar terhadap manajer dapat disediakan informasi yang perlu.

ANALISA MENURUT SIFAT BIAYA

Secara umum perkiraan buku besar dalam  perusahaan yang terkecil sekalipun menyediakan pencatatan mengenai biaya distribusi menurut sifat biaya, atau obyek pengeluaran. Sebagai contoh, gaji, pajak upah, suku cadang, sewa, biaya perjalanan, dan biaya advertensi biasanya dicatat dalam perkiraan-perkiraan yang tersendiri. Ini sering merupakan analisa yang pertama, dan kadang-kadang satu-satunya analisa yang dilakukan terhadap biaya distribusi.

Jelaslah bahwa analisa menurut sifat biaya hanya mempunyai kegunaan yang terbatas. Yang diketahui adalah biaya distribusi secara umum. Tetapi controller tidak dapat memberitahu kepada manajer penjualan, bahwa biaya advertensinya terlalu tinggi atau bahwa biaya perjalanannya terlalu besar. Manajer harus diberi tahu mengenai biaya penjaualan siapa yang terlalu tinggi harus dapat ditetapkan dengan jelas dan ditentukan tanggungjawabnya, dan bahkan cara pemecahannya. Controller tidak dapat mengharapkan kerjasama dari manajer penjualan atau pimpinan utama atas dasat data yang bersifat umum. Biaya yang tinggi dari operasi khusus atau biaya yang terlalu tinggi untuk mendapatkan hasil-hasil tertentu, harus diuraikan jika memang ada niat untuk mengurangi biaya atau memperbaiki efektifitas usaha.

Jadi, ditinjau dari segi pengendalian biaya, adalah jelas bahwa analisa menurut sifat biaya mempunyai kegunaan yang terbatas. Dan disebabkan informasi yang tersedia bersifat umum, maka hanya sedikit membantu untuk pengarahan usaha penjualan.

ANALISA MENURUT OPERASI FUNGSIONAL

Suatu analisa yang ternyata memang berguna, terutama untuk pengendalian biaya distribusi, adalah menurut fungsi atau operasi fungsional. Analisa demikian dapat membantu dalam mengukur pelaksanaan menurut tanggungjawab per individu, terutama dalam aplikasi-aplikasi di mana organisasinya kompleks atau besar.

Cara pendekatannya sebagian besar serupa dengan cara yang dipergunakan dalam menganalisa biaya produksi, dan ini dapat digariskan sbb :

  1. Menetapkan operasi fungsional yang akan diukur dengan memperhatikan bahwa fungsi-fungsi telah dipisahkan secara wajar menurut tanggungjawab per individu. Beberapa contoh mengenal operasi fungsional adalah sbb:
    1. Kunjungan para salesman kepada para pelanggan atau pelanggan prospektif.
      1. Pengiriman-pengiriman dari gudang.
      2. Pengiriman brosur atau catalog.
      3. Melakukan suatu pemisahan biaya untuk fungsi-fungsi ini. Dalam hubungab ini, klasifikasi biayanya harus memisahkan biaya-biaya yang langsung berhubungan dengan fungsi. Untuk penetapan harga pokok, mungkin alokasi-alokasi biaya harus dilakukan. Akan tetapi, untuk tujuan-tujuan pengendalian biaya pada umumnya tekanan harus diletakkan hanya paa biaya langsung. Jadi dalam suatu cabang gudang yang kecil biaya-biaya seperti upah tidak langsung, gaji pegawas, dan bahan bakar harus diketahui, tetapi biaya-biaya ini harus dibedakan dari biaya yang merupakan bagian yang dialokasikan dari biaya kantor penjalan setempat.
      4. Menetapkan unit-unit pengukuran dari jasa fungsional (bilamana praktis). Sebagai contoh, kilogram dapat merupakan ukuran dari baya pengiriman, atau banyaknya kunjungan yang dilakukan oleh para tenaga penjual dapat merupakan ukuran dari biaya langsung salesman lapangan.
      5. Menghitung harga pokok per unit dari operasi, dengan cara membagi total biaya fungsional yang dapat dikendalikan terhadap banyaknya unit.
      6. Mengambil tindakan perbaikan, jika terjadi kondisi-kondisi yang menyimpang. Situasi dapat menjadi lebih jelas, apabila telah ditetapkan standar, dan prestasi kerja yang sebenarnya dibandingkan terhadapnya.

ANALISIS MENURUT SIFAT APLIKASI

Suatu hal yang penting ditinjau dari segi pelaksanaan masing-masing fungsi adalah untuk memiliki suatu organisasi yang egisien, dan hal lain adalah untuk melihat bahwa pelaksanaan telah diarahkan sedemikian rupa, sehingga produktif untuk mencapai hasil-hasil yang paling menguntungkan. Pada umumnya kegiatan penjualan harus dihubungkan dengan kemunginan penjualan, dan factor-faktor ini harus diseimbangkan. Analisa menurut sifat aplikasi terutama bertujuan menyediakan informasi dalam pengarahan usaha penjualan. Pendapatan dari suatu factor akan diukur dengan biaya distribusi dari daerah-daerah, produk-produk, pelanggan-pelanggan, saluran-saluran distribusi, metode-metode penjualan, atau tenaga penjualan yang berbeda

Biaya semi langsung adalah biaya yang dapat dihubungkan, menurut beberapa cara yang dapat diukur, dengan segmen-segmen tertentu yang sedang dipelajari/ditelaah. Factor variabilitas yang bertanggung jawab untuk jumlah biaya diketahui dan dicatat secara kuantitatif, dan biayanya dapat didisribusikan sesuai dengan jasa yang diperlukan. Dengan demikian factor biaya dari fungsi pergudangan mungkin adalah kilogram barang yang ditangani. Dengan perkataan lain, basis alokasi adalah kurang bersifat sebarang dibandingkan dengan basis yang telah dipilih secara random, seperti misalnya penjualan bersih, dan oleh karena itu biaya yang dihasilkan menjadi lebih penting artina. Ini dapat dikatakan merupakan perbedaan antara biaya semi langsung dengan biaya-biaya umum lain atau biaya bersama (joint costs), yang disini dinamakan sebagai biaya tidak langsung.

Biaya tidak langsung merupakan suatu beban umum terhadap perusahaan dan harus dialokasikan menurut basis yang lebih kurang bersifat sebarang. Tidak tersedia ukuran yang sederhana untuk mengindenrifikasikan biaya demikaian dengan suatu daerah atau prodik. Contoh-contoh umum adalah advertensi institusional atau gaji para eksekutif umum penjualan. Mungkin hanya sedikit hubungan yang ada antara advertensi institudional dengan penjualan di daerah barat, jika dibandingkan dengan daerah timur.

CARA PENDEKATAN MARJIN KONTRIBUSI

“Marjin kontribusi (contribution margin)” dihitung dengan mengurangkan dari hasil penjualan, biaya-biaya yang dikeluarkan untuk memperolih bagian hasil penjualan yang sedang dianalisia. Ini dapat merupakan penjualan dan biaya dari suatu daerah, produk atau pelanggan tertentu dan tidak perlu berhubungan dengan seluruh penjualan perusahaan untuk suatu periode.

Marjin kontribusi adalah kontribusi yang diberikan oleh sesuatu aktivitas untuk memenuhi/menutupi biaya tetap atau biaya kontinu serta laba. Penggunaan suatu vara pendekatan yang demikian tidak mengabaikan period cost. Melainkan mengakui, bahwa (1) pemisahan biaya-biaya umum dalam hubungannya dengan keputusan perusahaan sedang ditelaah hanya sedikit kegunaannya, (2) tekanan harus diberikan pada “kontribusi” yang disediakan oleh suatu segmen untuk biaya-biaya bersama (joint expenses) dan laba.

Cara pendekatan merjin kontribusi dan “direct costing” yang bersangkutan mempunyai berbagai keuntungan sbb :

  1. Mengukur keuntungan langsung bagi laba perusahaan secara menyeluruh yang dihasilkan oleh transaksi atau segmen yang sedang ditelaah.
  2. Mempermudah pengambilan keputusan manajemen karena biaya-biaya yang bersifat variable telah dipisahkan dari biaya-biaya yang tidak dipengaruhi.
  3. Mengindarkan kesalahan-kesalahan dan controversial yang timbul karena alokasi biaya dank arena metode alokasi.
  4. Kesederhanaan aplikasi, karena biaya langsung biasanya dapat diidentifikasikan dengan lebih mudah dibandingkan dengan biaya total, termasuk alikasi-alokasi yang diperlukan.
  5. Data dapat diperoleh dengan lebih cepat dan dengan usaha yang lebih sedikit.

TEKNIK ANALISA MENURUT SIFAT APLIKASI

Terdapat cukup pengalaman dengan analisa biaya distribusi menurut sifat aplikasi untuk membuktikan nilai dari teknik tersebut. Meskipu tingkat ketelitian dapat berbeda dalam perusahaan-perusahaan yang berlainan, tetapi pendekatan secara umum dapat digariskan sbb :

  1. Tetapkan analisa atau analia-analisa yang perlu dilakukan. Tentukan yang manakah mungkin diperlukan dalams uatu aplikasi tertentu, seperti analisa menurut metode pengiriman. Beberapa mungkin dilakukan berulan-ulan, sedangkan yang lain mungkin hanya pada saat ditemukan adanya kelemahan-kelemahan.
  2. Klasifikasikan biaya-biaya distribusi menjadi biaya langsung, semi langsung, dan tidak langsung.
  3. Pilih dan tetapkan basis –basis alokasi terhadap biaya-biaya semi langsung dan tidak langsung. Ini meliputi suatu pemisahan dan cara perlakuan / pembukuan yang wajar untuk biaya variable, sebagai lawan dari biaya tetap, bilamana pmisahan tersebut merupakan suatu factor.
  4. Siapkan analisa dan komentar untuk dipergunakan oleh eksekurif yang berhubungan. Ini akan meliputi langkah-langkah berikut dalam mencapai hubungan yang besar artinya antara biaya dan laba :
    1. Tetapkan laba kotor per segmen (per daerah, per produk, per ukuran order, dll)
    2. Akumulasikan biaya langsung per segmen, dan kurangkan ini dari laba kotor untuk mendapatkan laba setelah biaya langsung.
    3. Distribusikan biaya-biaya semi langsung, dan kurangkan ini untuk mencapai laba setelah biaya semi langsung.
    4. Distribusikan biaya tidak langsung untuk mencapai laba bersih (kadang-kadang langkah c dan d akan digabung)
    5. Siapkan subanalisa yang perlu untuk meunjukkan kondisi-kondisi yang memerlukan koreksi/perbaikan.

ANALISA MENURUT WILAYAH

Bilamana kelemahan-kelemahan diketemukan melalui analisa, maka tindakan perbaian perlu diambil. Beberapa kemungkinan untuk itu adalah sbb:

  1. Mengorganisasi wilayah-wilayah untuk memungkinkan dilakukannya kegiatan yang lebih sejalan dengan potensi yang tersedia.
  2. Mereorganisasi batas-batas daerah untuk mengurangi biaya penjaualan, memperolih ruang lingkup yang lebih baik, dll.
  3. Mengadakan pemindahan tenaga salesman (penjual)
  4. Menaikkan tekanan pada lini produk atau para pelanggan yang diabaikan dalam daerah yang bersangkutan.
  5. Merubah metode penjualan atau saluran distribusi (merubah dari melalui tenaga penjual menjadi agen,dsb)
  6. Merubah  fasilitas-fasilitas fisik (gudang ; dll) dalam daerah yang bersangkutan
  7. Mengeliminasikan daerah-daerah yang ridak menguntungkan
  8. Merubah kebijaksanaan periklanan atau pengeluaran dalam daerah.

ANALISA MENURUT PRODUK

Dalam melakukan analisa biaya produksi, banyak controller yang menemukan bahwa laba bersih atas suatu garis produk seluruhnya tidak mencukupi atau bahkan menderita kerugian. Bilamana ditemukan kondisi-kondisi sperti itu, biasanya diambil langkah-langkah untuk menaikkan marjin produk itu, karena perusahaan mungkin belum siap untuk melepaskan lini produk tersebut. Ini merupakan cara lain untuk mengemukakan,bahwa analisa merupakan suatu alat pengendalian biaya, karena biaya produksi atau biaya distribusi mungkin terlalu tinggi.

Mungkin jelas dengan sendirinya bagi kebanyakan controller atau akuntan, bahwa analisa biaya distribusi menurut jenis produk harus dilakukan bilamana karakterisrik-karakteristik produ atau metode-metode distribusinya adalah sedemikian rupa sehingga suatu basis alokasi yang seragam tidak memberikan petunjuk dari kegiatan atau biaya penjualan. Jadi, kilogram atau banyaknya unit atau jumlah penjualan dapat merupakan ukuran yang wajar mengenai biaya penjaualan. Akan tetapi terdapat banyak keadaan do mana suatu pengalokasian dengan basis seperti itu tidak tepat atau akan menyesatkan :

  1. Apabila terdapat perbedaan dalam waktu dan jumlah usaha penjualan yang diperlukan.
  2. Apabila terdapat perbedaan dalam metode penjualan.
  3. Apabila terdapat perbedaan dalam besarnya order.
  4. Apabila terdapat perbedaan dalam saluran distribusi.

Analisa menurut produk biasanya akan mengungkapkan berbagai bidang kelemahan terhadap mana dapat diambil tindakan perbaikan dalam batas-batas tertentu, seperti di bawah ini :

  1. Dalam memindahkan pengutamaan kegiatan penjualan ke lini produk yang lebih menguntungkan atau menyesuaikan kegiatan penjualan denga potensi penjualan yang ada.
  2. Dengan penyesuaian harga-harga jual.
  3. Dengan mengeliminasikan garis-garis produk, ukuran-ukuran, pengepakan, warna, dan lain-laon yang tidak menguntungkan.
  4. Dengan menambahkan garis-garis produk yang ada hubungan dengan garis produk semula, sehingga dapat ikut menanggung biaya distribusi yang bersifat tetap.
  5. Dengan merubah metode penjualan atau saluran distribusi.
  6. Dengan merubah jenis, jumlah, dan tekanan dari periklanan.
  7. Dengan merevisi pengepakan, desain, kualitas, dan lain-lain.

ANALISA MENURUT PELANGGAN

Pada umumnya analisa menurut pelanggan tidak dilakukan secara kontinu. Mungkin manajer penjualan lebih tertarik mengenai apakah seseorang langganan memberikan laba, atau perubahan-perubahan sedang dipertimbangkan hanya untuk golongan langganan tertentu. Dalam hal-hal seperti ini dapat dilakukan analisa-analisa khusus.

Meskipun analisa-analisa dapat dilakukan per pelanggan secara individu terutama bilamana terdapat beberapa pelanggan yang besar, tetapi pada umumnya analisa akan berhubungan dengan golongan atau kategori piutang tertentu. Dua faktor pokok dalam memilih klasifikasi yang akan digunakan adalah jumlah dari jasa-jasa distribusi yang diperlukan, karena ini merupakan alasan utama terjadinya perbedaan dalam biaya distribusi, dan kemampuan/ kemungkinan untuk melakukan pemisahan biaya distribusi. Klasifikasi-klasifikasi yang terbukti ada gunanya adalah :

  1. Jumlah pembelian tahunan
  2. Ukuran order
  3. Lokasi
  4. Frekuensi kunjungan para penjual
  5. Jenis agen
  6. Kelayakan Kredit para pelanggan

Suatu analisa menurut pelamnggan akan menyediakan informasi yang sangat berguna bagi manjer penjualan. Analisa tersebut akan memberikan suatu pandangan yang jelas, mengenai banyaknya piutang dalam berbagai golongan volume dan nilai rata-rata dari order-order. Dalam menggunakan informasi ini untuk menggambil tindakan perbaikan, harus diberikan pertimbangan terhadap volume potensial dan pembebanan biaya tetap produksi. Analisa tersebut dapat menyediakan fakta-fakta untuk telaahan oleh pimpinan mengenai hal-hal sebagai berikut :

  1. Pemberhentian penjualan kepada golongan-golongan pelanggan tertentu
  2. Penyesuaian-penyesuaian harga
  3. Perlu marjin yang lebih tinggi untuk golongan-golongan tertentu.
  4. Perubahan metode penjualan

ANALISA MENURUT UKURAN/BESARNYA ORDER

Analisa yang ada manfaatnya untuk dilakukan dalam banyak perusahaan ialah menurut unkuran/besarnya pesanan. Telah diakui untuk beberapa waktu, bahwa salah satu sebab dari biaya distribusi yang tinggi dan penjualan yang tidak menguntungkan adalah kecilnya order, dalam arti bukan disebabkan kecilnya order itu sendiri, tetapi disebabkan oleh hatga yang kurang tinggi untuk dapat memenuhi biaya-biaya yang menberikan sesuatu laba. Sering pesanan yang kecil tidak dapat dihentikan. Tetapi masalah tersebut dapat diselesaikan. Tindakan perbaikan dapat siambil; dan hal itu dapat dikendalikan. Jelas, langkah pertama yang harus ditempuh oleh controller ialah, memperoleh fakta-fakta melalui suatu analisa biaya distribusi menurut ukuran/besarnya order.

BEBERAPA ANALISA LAINNYA

Terdapat analisa-analisa lain yang mungkin berguna dalam sebuah perusahaan tertentu, antara lain:

  1. Menurut salutan distribusi. Ini berguna bilaman harus ditentukan pilihan saluran distribusi untuk mengarahkan penjualan kedalam saluran yang paling menguntungkan. Analisa perlu dilakukan dari waktu jika trends biaya berubah.
  2. Menurut metode penjualan. Komentar-komentar untuk ini adalah sama dengan yang berlaku untuk analisa untuk salutan distribusi.
  3. Menurut salesman. Untuk tujuan mengukur pelaksanaan para tenaga penjual dalam hubungan dengan laba dan untuk mengarahkan para penjual secara lebih baik dalam kegiatan mereka.
  4. Menurut divisi-divisi Orgenisasi atau Operasi. Ini berguna bilamana terdapat divisi-divisi penjualan yang tersendiri dan terpisah. Analisa yang demikian dipergunakan untuk mengukur pelaksanaan para eksekutif pada devisi-devisi. Contoh-contohnya: analisa menurut departermen dalam sebuah toko serba ada; atau menurut cabang dalam sebuah perusahaan industri.

PENGGUNAAN TEKNIK-TEKNIK MATEMATIKA

Analisa-analisa yang ditunjukkan disinihanyalah contoh-contoh saja. Banyak variabel dan alternatif dalam fungsi distribusi atau pemasaran memang membuat tugas analisa terlalu berat. Masalah yang akan dipecahkan meliputi lokasi-lokasi pergudangan, rute transportasi, pola pengiriman yang paling ekonomis, dan lain-lain. Untuk melaksanakan penelaahan yang diperlukan, dan agar terdapat keekonomisan dalam fungsi-fungsi tersebut, penggunaan formula-formula atau ”model-model” matematis paling dapat membantu. Dengan menggunakan simbol-simbol dan teknik-teknik matematis, banyak hubungan-hubungan dan kualitas-kualitas dapat dinyatakan dan ditangani.

INTERPRETASI DARI HASIL ANALISA

Controller mesti was-was terhadap kesulitan atau keterbatasan dari setiap angka yang disiapkan. Mungkin masalah itu akan dipecahkan dari berbagai segi. Dalam beberapa hal hanya biaya pemasaran yang variabel saja yang akan dipergunakan, sedangkan dalam hal-hal lain akan termasuk baik yang variabel maupun yang tetap. Perlu ditegaskan kembali, bahwa dalam membuat rekomendai-rekomendasi yang didasarkan pada analisa distribusi, keputusan-keputusan yang dicapai harus mempertimbangkan setiap kemungkinan pengaruh pada setiap kegiatan perusahaan. Sebagai contoh, kesimpulan bahwa suaru daerah perlu dilepaskan/dibuang, harus dengan mempertimbangkan pengaruhnya pada laba yaitu perubahan dalam volume pabrik dengan biaya tetap yang sama, sehingga mengakibatkan perbedaan dalam harga pokok per unit.

STANDART BIAYA DISTRIBUSI

STANDART DAN PENGENDALIAN

Dasar dari pengendalian distribusi terletak dalam korelasi antara usaha penjualan dengan potensi dan penggunaan analisa untuk menghindarkan kesalahan dalam pengarahan. Meskipun ini dapat dilakukan, dan meskipun laporan perhitungan rugi/laba menggungkapkan hasil yang memuaskan untuk suatu waktu, tetapi ini saja tidak mencukupi. Kita harus mengetahui bahwa perusahaan memang sedang beroperasi secra efisien, dan ini memerlukan rolok ukur yaitu adanya standar.

DAPATKAH STANDART DITETAPKAN UNTUK KEGIATAN DISTRIBUSI?

Meskipun suaru usaha baru mengenai dapat dilakukan disana-sini atas dasar percobaan, tetapi seluruh usaha distribusi akan jarang diarahkan disekitar hal-hal tersebut secara terus-menerus. Sulit dapat diharapkan agar seseorang eksekutif yang bijaksana akan mengarahkan Rp 1 milyar kedalam usaha distribusi dengan tidak mempunyai harapan, bahwa akan diperoleh laba pada akhir tahun. Melainkan dia diharapkan bersiap untuk mengadakan pengukuran terus-menerus terhadap pelaksanaan per individu dan perkelompok, yang dinyatakan dalam biaya dan hasilnya. Dia akan ingin mengetahui kapan kerani pembuat faktur memboroskan waktu, kapan peralatan permobilan terlalu memakan biaya, kapan jam kerja digudang terlalu tinggi, dan lapan para penjual menghasilkan order-order yang terlalu kecil. Jika faktor-faktor biaya dan pelaksanaan tidak berada dibawah pengendalian yang konstan, rujuan memperoleh laba hampir pasti tidak akan terpenuhi. Tetapi pengendalian tersebut mencakup standar-standar dan seluruhnya bergantung pada penetapan dan penggunaan standar-standar itu. Jam kerja digudang tidak pernah kelihatan terlalu tinggi jika dipandang secara mutlak. Jam kerja tersebut baru akan ternyata terlalu tinggi hanya bila dibandingkan dengan jam yang seharusnya dikeluarkan untuk itu yaitu hanya jika telah diterapkan suatu standar.

JENIS-JENIS STANDAR BIAYA DISTRIBUSI

Standar-standar biaya ditribusi mungkin: (1) bersifat sangat umum, dan berlaku untuk fungsi-fungsi distribusi secara keseluruhan, atau berlaku per divisi-divisi utama, atau (2) merupakan unit-unit yang mengukur pelaksanaan per individu. Contoh untuk standar jenis (1) adalah sebagai berikut:

  1. Biaya penjualan sebagai suatu persentase dari penjualan bersih.
  2. Biaya per rupiah laba kotor.
  3. Biaya per unit laba yang dijual.
  4. Biaya per transaksi penjualan
  5. Biaya per order yang diterima.
  6. Biaya per pelanggan.

Standar-standar seperti diatas merupakan indikator yang berguna untuk menunjukkna trend untuk seluruh usaha distribusi. Selanjutnya, standar-stansar tersebut dapat diterapkan pada masing-masing produk, daerah, cabang atau departeman.

PERTIMBANGAN LAIN DALAM PENETAPAN STANDAR BIAYA DISTRIBUSI

Controller mempunyai tanggungjawab bersama dengan para eksekutif penjualan dalam penetapan standar-standar dalam biaya distribusi. Dalam memenuhi tanggungjawab ini, ada baiknya agar dia mengingat kerumitan-kerumitan yang ada. Sebagai contoh, dalam pabrik biasanya hanya ada satu biaya standar untuk produk. Akan tetapi terdapat banyak biaya satandar untuk pendistribusian setiap barang yang sama. Dengan demikian biaya perkunjunag dapat berbeda dalam setiap daerah atau distrik penjualan. Bahkan dalam daerah yang sama biaya satandar untuk menjual kepada golongan-golongan pelanggan yang berlainan dapat berbeda-beda.

Secara umum pronsip-prinsip yang berlaku bagi standar-standar biaya produk juga berlaku pada biaya distribusi. Atara lain standar-standar  memerlukan revisi bilamana kondisi-kondisi operasi berubah secara material. Juga bila dalam standar terdapat unsur biaya tetap, maka pengaruh volume harus diperhatikan.

CARA MENETAPKAN STANDAR BIAYA DISTRIBUSI

Bila kebutuhan akan standar telah disetujui oleh eksekutif penjualan, maka dapat dilakukan pekerjaan mendetail untuk penentapan standar.

Langkah pertama dalam menetapkan standar biaya distribusi adalah mengklasifikasikan biaya-biaya sesuai dengan fungsi-fungsi dan kegiatan pertanggungjawab masing-masing individu.

Langkah kedua ialah memilih unit-unit atau basis-basis pengukuran untuk menyatakan standar.

Langkah ketiga ialah menganalisa pengalaman dimasa lalu yang berhubungan dengan biaya dari fungsi-fungsi dan kegiatan khusus yang terlibat, dengan pandangan atau maksud untuk memilih pengalaman dan indikasi-insikasi terbaik mengenai prosedur yang terbaik. Ini dapat meliputi penelaahan yang intensif mengenai mengenai masing-masing metode prosedur dan operasi yang serupa dengan apa yang telah dipergunakan dalam pengembangan standar produksi.

Langkah keempat ialah mempertimbangkan pengaruhnya terhadap biaya dari perubahan yang diperkirakan dalam kondisi-kondisi ekstern dan dari program penjualan sebagaimana yang telah direncanakan. Apabila diperkirakan akan ada hambatan yang makin besar, maka harus dibuat suatu estimasi mengenai pengaruhnya pada biaya-biaya seperti advertensi dan penjualan lansung. Apabila programnya memerlukan suatu masa cicilan yang lebih panjang/lama, maka pengaruhnya pada biaya keuangan harus diestimasikan.

Langkah terakhir ialah mengiktisarkan pertimbangan dari para eksekutif, kepala divisi, kepala departemen, dan para penjual yang memiliki pengalaman dan latihan yang memenuhi syarat untuk memutuskan tolok ukur yang akan dipergunakan. Standar-standar yang ditetapkan harus merupakan ekspresi terakhir dari pertimbangan yang demikian, dengan berdasarkan pada suatu telaahan yang wajar mengenai pelaksanaan yang lalu dan pandangan terhadap masa yang akan datang.

INFORMASI TAMBAHAN YANG DIPERLUKAN

Agar dapat menetapkan dan menentukan standar-standar biaya distribusi secara berhasil, maka perusahaan harus mengakumulasikan dan memiliki sejumlah besar informasi yang berhubungan dengan aktivitas-aktivitas distribusi dan faktor-faktor biaya yang menyangkut aktivitas-aktivitas tersebut. Ini meliputi sejumlah informasi yang tidak tersedia dalam catatan akuntansi biasa. Catatan yang permanen harus dirancang untuk mencatat dan mengakumulasikan data ini secara teratur dan dalam bentuk yang siap untuk dipakai. Sama seperti telah menjadi suatu kebiasaan masa sekarang untuk mencatat secara teratur faktor-faktor produksi seperti jam kerja, jam yang dapat dibebankan, jam menganggur, jam mesin, dan banyaknya operasi, catatan-catatan yang demikian juga harus dibuat untuk faktor-faktor distribusi.

Contoh-contoh dari data distribusi tersebut adalah sebagai berikut:

  1. Analisa penjualan dalam saru satuan fisik
  2. Jumlah transaksi penjualan yang diklasifikasikan menurut ukuran, jam terjadinya transaksi, dan lain-lain.
  3. Jumlah Quotations yang dibuat
  4. Jumlah order yang diklasifikasikan menurut ukuran, periode dimana order-order diterima, dan lain-lain
  5. Jumlah order yang ditulis
  6. Banyaknya tenaga penjual secara rata-rata
  7. Jumlah hari-penjual
  8. Jumlah kunjungan pada para pelanggan lama dan baru
  9. Jumlah hari perjalanan tenaga penjual

10.  Jumlah perjalanan yang ditempuh tenaga penjual

11.  Jumlah pelanggan yang secara rata-rata yang diklasifikasikan sehubungan dengan lokasi, volume tahunan dan lain-lain.

12.  Jumlah jam kerja para tenaga penjual, tenaga advertensi, pekerja gudang, supir, tenaga tata usaha, dan lain-lain.

13.  Jumlah retur dan potongan yang diklasifikasikan menurui sebab-sebabnya.

14.  Jumlah ruangan advertensi dan waktu yang dipergunakan dalam berbagai media advertensi.

15.  Dan lain-lain.

PENGGUNAAN STANDAR UNTUK PENGENDALIAN

Hal yang pokok dari pengendalian terletak dalam tindak lanjut yang segera terhadap perkembangan yang tidak menguntungkan, sebelum berkembang menjadi kerugian yang lebih besar. Sekali standar telah ditetapkan, maka dasar untuk bertindak juga telah ditentukan. Controller membandingkan prestasi pelaksanaan yang sesungguhnya dengan sudut dan melaporkan hasilnya kepada eksekutif penjualan.

Arti Pengendalian Akuntansi

Menurut definisi, pengendalian (control) mengasumsikan bahwa telah ditetapkan suatu rencana tindakan atau standar untuk mengukur prestasi pelaksanan. Untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bagi perusahaan, pengendalian harus dikembangkan sehingga dapat diambil keputusan yang sesuai dengan rencana.

Dalam perusahaan atau organisasi kecil, manajer atau pemilik dapat mengamati dan mengendalikan sendiri semua operasinya. Baginya adalah mudah untuk mengamati usaha produksi dari setiap pegawai dan juga tingkat persediaan bahan baku dan barang dalam proses.

Pengendalian dan laporan akuntansi mengenai operasi merupakan bagian dari suatu rencana yang terpadu dengan baik untuk memelihara efisiensi dan menetapkan penyimpangan atau trends yang tidak memuaskan. Penggunaan struktur akuntansi memungkinkan diadakannya pengendalian biaya dan perbandingan biaya-biaya tersebut dengan rencana tindakan yang ditetapkan sebelumnya. Melalui pengukuran prestasi kerja (performance) dengan penggunaan catatan dan laporan-laporan akuntansi dan statistic, manajemen dapat memberikan petunjuk yang sesuai dan mengarahakan kegiatan perusahaan.

Cakupan Pengendalian Akuntansi

Pengendalian yang efektif meluas sampai pada setiap operasi perusahan, termasuk setiap unit, setiap fungsi, setiap departemen, setiap daerah atau area, dan setiap individu. Pengendalian akuntansi mencakup semua aspek dari transaksi-transaksi keuangan seperti misalnya pembayaran kas, penerimaan kas, arus dana, investasi yang bijaksana dan pengamanan dana dari penggunaan yang tidak syah.

Kebutuhan Akan Standar

Para pimpinan yang berhasil telah mengembangkan cara-cara yang lebih efektif untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan-kegiatan. Sekarang tidak cukup hanya sekedar mengetahui berapakah biaya produksi atau biaya penjualan. Terdapat kebutuhan yang nyata untuk mengetahui apakah perusahaan telah menggunakan teknik-teknik dan proses-proses produksi yang paling ekonomis.

Manajemen yang ilmiah mengakui nilai dan kebutuhan akan berbagai jenis standar teknis untuk merencanakan operasi pengolahan dan mengevaluasi efektivitas dalam teknik yang dinyatakan dalam satuan financial, menjadi standar biaya; standar ini, yang didasarkan atas penelitian dan analisa yang teliti mengenai berapa biaya yang seharusnya untuk melaksanakan operasi dengan metode-metode sebaik-baiknya, telah menjadi tolok-ukur yang dapat diandalkan untuk mengukur dan mengendalikan biaya.

Definisi Standar

Webster’s New Collegiate Dictionary mendefinisikan suatu standar sebagai “sesuatu yang diadakan dan yang ditetapkan oleh yang berwenang sebagai suatu aturan untuk mengukur kuantum, berat, luas, nilai, atau kualitas.”

Oleh karena standar telah didefinisikan sebagai suatu tolok ukur prestasi yang dikembangkan secara ilmiah, maka setidak-tidaknya ada dua kondisi yang tercakup dalam menetapkan standar, yaitu:

  1. Standar adalah hasil dari Penelitian yang Teliti atau Analisa terhadap Prestasi yang Lalu dan Ikut Mempertimbangkan Kondisi-kondisi yang Diharapkan di Masa Mendatang. Jadi standar bukanlah sekedar terkaan-terkaan; tetapi merupakan pendapat, yang didasarkan pada fakta-fakta yang tersedia dari orang-orang yang paling ahli untuk menilai bagaimana prestasi kerja itu seharusnya.
  2. Standar perlu Ditinjau Ulang dan Direvisi dari Waktu ke Waktu. Suatu stadar ditetapkan berdasarkan kondisi-kondisi tertentu. Bila kondisi-kondisi berubah, standar harus juga diubah; kalau tidak, maka standar tidak akan merupakan tolok ukur yang benar. Bilamana terdapat kerjasama kelompok yang efektif, dan khususnya bila standar dikaitkan dengan pembayaran insenrif para pegawai maka kemungkinan perubahannya adalah besar.

Manfaat Standar

  1. Dalam Pengendalian Biaya
  1. Standar memberikan suatu tolok ukur yagn lebih baik mengenai prestasi pelaksanaan.
  2. Memungkinkan dipergunakannya “prinsip perkecualian (principle of exception)” dengan akibat penghematan waktu.
  3. Memungkinkan biaya akuntansi yang ekonomis.
  4. Memungkinkan pelaporan yang segera atas informasi pengendalian biaya.
  5. Standar berlaku sebagai insentif bagi karyawan.
  1. Dalam Penetapan Harga Jual
  1. Tersedianya informasi biaya yang lebih baik sebagai dasar untuk menetapkan harga.
  2. Menambah fleksibilitas pada data harga jual.
  3. Dapat dengan lebih segera menyediakan data untuk penetapan harga.

  1. Dalam Penilaian Persediaan
  2. Dalam Perencanaan Anggaran
  1. Diperoleh suatu angka “biaya” yang lebih baik
  2. Diperoleh kesederhanaan dalam penilaian persediaan
  1. Penetapan biaya total standar dipermudah
  2. Tersedia alat untuk menunjukkan adanya penyimpangan prestasi kerja di bawah yang tidak ditetapkan

JENIS-JENIS STANDAR YANG DIBUTUHKAN

  1. Standar Untuk Semua Kegiatan Perusahaan

pengendalian manajerial meluas sampai pada semua fungsi perusahaan – penjualan, produksi, keuangan, dan riset.

  1. Standar Untuk Prestasi Setiap Personel

biaya-biaya dikendalikan oleh manusia. Melalui tindakan seseorang atau sekelompok oranglah biaya-biaya dikoreksi atau diurangi sampai pada suatu tingkat yang dapat diterima.

  1. Standar Kuantitas Bahan

Dalam memproduksi suatu barang, salah satu factor biaya yang paling nyata ialah kuantitas dari bahan yagn dipergunakan.

  1. Standar Harga Bahan

Untuk membedakan penyimpangan biaya (cost variances) yang terjadi karena pemakaian bahan yang berlebihan dari perbedaan biaya yang terjadi karena perubahan harga, maka perlu ditetapkan suatu standar harga bahan.

  1. Standar Jumlah Jam Kerja

Sering upah merupakan unsur biaya produk yang paling mahal.

  1. Standar Tarif Upah

Tarif upah pada umumnya ditentukan oleh factor-faktor di luar penguasaan perusahaan, mungkin sebagai hasil dari permufakatan melalui serikat buruh atau menurut tarif yang berlaku di pasaran setempat.

  1. Standar Biaya Overhead Pabrik

Salah satu dari banyak masalah yang harus dipecahkan oleh sebagian besar controller, adalah menetapkan standar untuk mengendalikan biaya overhead pabrik (manufacturing overhead expense) dan juga pembebanannya pada produksi.

  1. Standar Penjualan

Standar penjualan dapat ditetapkan untuk tujuan pengendalian dan pengukuran efektivitas kegiatan penjualan atau pemasaran

  1. Standar Biaya Distribusi

Sama seperti standar produksi yang ternyata berguna dalam mengendalikan biaya produksi, demikian juga semakin banyak perusahaan menemukan bahwa standar biaya distribusi merupakan alat pembantu yang berguna dalam mengarahkan usaha penjualan secara layak.

Beberapa contoh dari standar biaya distribusi adalah sebagai berikut:

  • Biaya penjualan per unit yang dijual
  • Biaya penjualan sebagai suatu persentase dari penjualan bersih
  • Biaya per hari
  • Biaya per kilometer yang ditempuh
  • Biaya per order penjualan

10.  Standar Biaya Administrasi

Bila perusahaan telah meluas dan usaha telah berkembang, maka terdapat kecenderungan peningkatan biaya administrasi secara proporsional dan terkadang menyimpang terhadap biaya-biaya ini, sama halnya seperti terhadap biaya produksi.

11.  Standar Lainnya

Standar dapat juga ditetapkan untuk mengukur efektivitas dalam penggunaan harta atau kredit perusahaan. Berapa contoh yang dapat dipertimbangkan untuk ini adalah sebagai berikut:

  1. current ratio
  2. perputaran persediaan
  3. rasio hutang terhadap modal sendiri
  4. penjualan bersih terhadap piutang
  5. banyaknya hari penjualan yang belum ditagih
  6. tingkat pengembalian atas modal sendiri
  7. perputaran modal kerja
  8. operating ratio

PENETAPAN STANDAR

Siapakah yang Harus Menetapkan Standar?

Pada dasarnya penetapan standar memerlukan pengkajian dan analisa yang teliti. Controller dan stafnya, yang terlatih dalam hal analisa, dan memiliki catatan-catatan pokok tentang berbagai kegiatan, adalah dalam posisi terbaik untuk berperan dalam mnenetapkan tolok ukur prestasi pelaksanaan (performance).

Metoda Penetapan Standar

Berbagai fase yang terlibat dalam penetapan standar dapat diikhtisiarkan sebagai berikut:

  1. pengakuan perlunya suatu standar untuk pengaplikasian khusus
  2. obsevasi dan analisa pendahuluan
  3. pemisahan fungsi, kegiatan dan/atau biaya dalam hubungan dengan tanggungjawab masing-masing individu
  4. penetapan unit pengukuran untuk pada mana standar akan dinyatakan
  5. penetapan metode yang terbaik
  6. penetapan atau pernyataan standar
  7. pengujian standar
  8. pengaplikasian final

Penggunaan Standar Untuk Pengendalian

Controller harus memiliki fakta yang cukup untuk menunjukkan kewajaran standar, bila timbul pertanyaan atau bila tolok ukur tersebut dianggap tidak wajar.

Bila standar jelas kelihatan tidak wajar, controller harus bersiap untuk mengumpulkan data baru dan melakukan penyesuaian yang selayaknya.

Teknik Pengendalian Biaya

Dalam analisa terakhir, tujuan pengendalian biaya adalah untuk memperoleh jumlah produksi atau hasil yang sebesar-besarnya dengan kualitas yang dikehendaki, dari pemakaian sejumlah bahan tertentu, tenaga kerja, usaha, atau fasilitas. Yaitu memperoleh hasil yang sebaik-baiknya dengan biaya yang sekecil mungkin dalam kondisi-kondisi yang ada. Dalam mengendalikan pelaksanaan ini, langkah pertama ialah menetapkan standar perbandingan; langkah kedua ialah mencatat prestasi pelaksanaan yang sebenarnya;dan langkah ketiga ialah membandingkan biaya yang sesungguhnya terjadi dengan biaya standar tatkala pekerjaan dilaksanakan.

Siapa yang Harus Menetapkan Standar?

Controller dalam kedudukannya sebagai seorang manajemen operasional, dapat mengedalikan biaya departemen akuntansi. Di luar itu fungsi controller hanyalah melaporkan fakta-fakta atas kegiatan lain dari perusahaan, sehingga dapa diambil tindakan perbaikan, dan memberi informasi kepada manajemen tentang efektivitas pengendalian biaya.

Tingkatan Standar

Bagaimana ketatnya sesuatu standar seharusnya? Meskipun tidak terdapat garis pembatas yang jelas, tetapi dapat dibedakan 3 tingkat sebagai berikut:

  1. Standar ideal
  2. Rata-rata prestasi kerja pada masa lalu
  3. Standar prestasi yang baik dan dapat dicapai

Titik Pengendalian

Pembahasan mengenai titik pengendalian biaya meliputi, selain penempatan tanggungjawab, juga masalah ketepatan waktu (timing). Biaya-biaya harus dikendalikan tidak hanya pada tempat dimana biaya-biaya itu dikeluarkan, tetapi juga lebih baik pada saat atau sebelum saat biaya-biaya itu dikeluarkan.

Biaya Apa yang Harus Mempunyai Standar?

Pengendalian biaya tetap dapat dilaksanakan setidak-tidaknya melalui kedua cara sebagai berikut:

  1. Dengan Membatasi Pengeluaran Sampai pada Suatu Jumlah yang Ditetapkan Terlebih Dahulu.
  2. Dengan Penggunaan yang Wajar dari Fasilitas dan Organisasi yang Menimbulkan Biaya Tetap.

PROSEDUR UNTUK MEREVISI STANDAR

Revisi Standar

Perubahan dalam metode-metode atau saluran-saluran distribusi, atau perubahan-perubahan fungsi, dan mengharuskan adanya perubahan standar untuk kegiatan penjualan, riset, atau administrative. Dengan perkataan lain, standar sekarang harus direvisi bila kondisi-kondisi telah berubah sedemikian rupa, sehingga standar tersebut tidak lagi merupakan pengukur yang realistis atau wajar.

Program Untuk Revisi Standar

Mengadakan perubahan standar merupakan sesuatu yang memakan waktu dan mungkin juga mahal. Karena alas an ini, maka hendaknya revisi jangan dilakukan secara serampangan. Jadi, perlu terlebih dahulu direncanakan langkah-langkah yang akan ditempuh dalam merevisi standar.melalui program yang teratur untuk mengkaji dan merevisi standar secara kontinu, maka waktu dan uang yang dikeluarkan untuk perubahan standar akan lebih sedikit dan usahanya akan lebih produktif.

PENCATATAN STANDAR

Pentingnya Catatan yang Memadai

Apabila controller harus dapat melayani manajemen secara efektif dan perusahaan ingin memiliki keuntungan dari adanya informasi biaya yang cermat, yang dapat diandalkan, dan yang segera, maka diperlukan pencatatan yang memadai mengenai fakta-fakta.

Jenis-jenis Catatan yang Diperlukan

Dalam fungsi pabrikase, catatan-catatan yang berhubungan dengan penetapan dan penggunaan standar dapat diklasifikasikan menjadi empat golongan dasar sebagai berikut:

  1. Spesifikasi-spesifikasi fisik yang menggariskan bahan yang diperlukan dan urutan operasi-operasi pabrikase yang harus dilaksanakan.
  2. Perincian biaya overhead (standar atau anggarannya) yang didasarkan pada kapasitas normal.
  3. Daftar biaya standar untuk setiap produk dan komponennya; dapat ini menunjukkan biaya per unsur/jenis biaya.
  4. Perkiraan-perkiraan penyimpangan (variance) yang menunjukkan jenis penyimpangan dari standar.

Pengendalian Administratif

Meskipun penggunaan standar untuk fungsi-fungsi administrasi tidak dikembangkan sebaik yang berlaku untuk operasi pengolahan, tetapi tolok ukur tersebut dapat ditetapkan untuk dipergunakan secara umum.

Pencatatan Biaya Standar Dalam Perkiraan

Secara histories sebagian perusahaan menggunakan biaya standar hanya untuk perbandingan statistic dan tidak menyatakannya dalam system catatan akuntansi. Ini mungkin lebih benar berlaku bagi biaya-biaya administrasi ketimbang bagi biaya produksi langsung.

Aplikasi Biaya Standar

Walaupun biaya standar telah diintegrasikan dalam perkiraan, masih terdapat perbedaan yang besar mengenai saat pencatatan standar. Sementara terdapat berbagai variasi dalam cara pembukuan, perbedaannya mungkin sebagai berikut:

  1. Pengakuan biaya standar pada saat terjadinya biaya.
  2. Pengakuan biaya standar pada saat biaya dipindahkan ke perkiraan barang jadi.

Penggunaan Biaya Standar Oleh Manajemen

Penggunaan data biaya standar secara ekstenatif dapat dilakukan oleh manajemen dalam usaha mengarahkan kegiatan perusahaan. Beberapa bidang yang akan dipertimbangkan adalah sebagai berikut:

  1. Perencanaan dan peramalan
  2. Motivasi para pegawai
  3. Pemberian balas jasa bagi para pegawai
  4. Pengukuran prestasi pelaksanaan
  5. Penganalisaan tindakan alternative produk-produk baru
  6. Keputusan-keputusan penetapan harga
  7. Penilaian persediaan
  8. Keputusan membuat atau membeli
  9. Pengendalian dan pengurangan biaya

SEJARAH AKUISI DAN MERGER

AKUISI DAN BERBAGAI TUJUAN PERUSAHAAN

Suatu tinjauan terhadap sejarah perusahaan di Amerika Serikat pada tiga-perempat terakhir abad ini akan mengungkapkan siklus berulang dari kombinasi dan akuisi (pengambilalihan) dalam dunia industri. Cara utama untuk mencapai ini bisa berubah secara periodik. Bentuk dan jenis pengorbanan serta jumlah yang dibayarkan sehubungan dengan harga pasar dari saham mungkin berubah-yaitu dari persetujuan berdasarkan mufakat menjadi penawaran-penawaran bersaing, dari suatu paket surat-surat berharga menjadi sebagian besar dengan kas, dari sedikit agio di atas harga pasar saham menjadi dengan agio yang besar. Dengan turunnya nilai uang , laju inflasi yang cepat disertai nilai ganti yang tinggi , serta stabilitas potensial yang lebih besar, lebih banyak kegiatan peleburan (merger) pada akhir tahun 1970-an dibandingkan dengan periode-periode yang lebih dini. Tingkat aktivitas yang sangat meningkat cenderung menaikan pasar untuk para penjual dan akhirnya menambah nilai diri analisa yang baik. Disebabkan terbatasnya calon akuisi yang tersedia menurut harga-harga yang memungkinkan acqiror memperoleh tingkat pengembalian yang layak atas investasi, maka pembeli akan menjadi lebih tajam dalam menganalisa.

AKUISI DAN TUJUAN-TUJUAN PERUSAHAAN

Tujuan perusahaan dapat dicapai dengan berbagai cara, dan perencanaan yang efektif harus mempertimbangan jalan-jalan alternatif yang tersedia bagi sutau perusahaan tertentu. Tujuan perusahaan untuk pertumbyhan dapat dicapai denga alat-alat intern, tetapi pertumbuhan demikian dapat memakan waktu bertahun-tahun dan dalam kenyataannya mungkin lebih besar biayanya dan resikonya daipada dengan mengambil alih perusahaan yang telah berjalan dan yang sesuai.

Dalam waktu kapan saja, terdapat berbagai alasan keuangan atau operasional bagi sebuah perusahaan untuk membeli perusahaan lain yang aktif. Beberapa dari alasan-alasan tersebut adalah sebagai berikut :

  1. Diversifikasi untuk pertumbuhan
  2. Diversifikasi menurut pasar atau pelanggan untuk mengimbangi faktor-faktor musiman, untuk menetralisir pasar produk yang menurun, dan sebagainya.
  3. Perluasan,penyempurnaan,atau komplementasi lini produk.
  4. Mendapatkan kemampuan riset dan pengembangan yang diperlukan.
  5. Penciptaan atau perolehan lini produk baru.
  6. Integrasi, sehingga mendapatkan penawaran yang cukup dari bahan-baku atau suku cadang yang kritis.
  7. Perluasan pasar, termasuk pasar di luar negeri yang belum dijamah.
  8. Memperbaiki manajemen
  9. Memperoleh fasilitas-fasilitas pengolahan atau riset yang baru.

10. Menyediakan tambahan modal kerja atau dana-dana lain.

11. Mencapai keuntungan perpajakan, hukum, atau lain-lain semaksimum yang diperkenankan.

12. Menginvestasikan modal yang belum dimanfaatkan.

13. Menaikan nilai pasar saham.

14. Menyediakan jasa-jasa baru bagi para pelanggan

15. Memperbaiki citra dan reputasi perusahaan.

Secara finansial dapat dikatakan , bahwa alasan-alasan ini dapat diikhtisarkan sebagian besar sebagai pemenuhan tujuan jangka-panjang untuk peningkatan penghasilan dan nilai pasar saham.

UNSUR-UNSUR DARI SUATU PROGRAM AKUISI YANG BERHASIL

Ketentuan-ketentuan untuk tindakan-tindakan sebagai berikut:

  1. Merumuskan Tujuan-tujuan Perusahaan untuk Perkembangan Jangka-Panjang.
  2. Mengembangkan suatu Program dan jadual Pencapaian Tujuan.
  3. Menyedikana sekelompok Staf yang Terkordinir dan Efektif untuk Meneliti dan mengevaluasi Rencana dan Prospek.
  4. Menetapkan Spesifikasi yang Harus Dipenuhi oleh Perusahaan yang akan di ambil Oper.
  5. Memperoleh Kemampuan untuk Menganalisa Secara Kritis Sebuah Perusahaan di-bandingkan dengan Perusahaan-perusahaan lain.
  6. Mengembangkan Metode yang paling efektif untuk Mengabilalih Perusahaan.
  7. Mengakui adanya Elemen Manusiawi dalam Akuisi.

TINJAUAN PENDAHULUAN ATAS PROSPEK

Komentar-komentar terdahulu telah mengemukakan cara pendekatan umum terhadap sutau akuisi yang sehat. Dengan mengasumsikan bahwa perusahaan telah diseleksi, dan setelah saringan pendaguluan, ternyata memenuhi spesifikasi-spesifikasi yang ditentukan oleh pembeli, maka sekarang dapatlah kita memasuki langkah berikutnya. Ini juga berupa pertemuan tatap-muka antar para pimpinan atau wakil-wakil mereka. Ini juga agak bersifat pendahuluan dan meliputi penentuan mengenai hal-hal umum sebagai berikut:

  1. Apakah penjual kelihatan bersungguh-sungguh ingin menjual?
  2. Apakah pembahasan umum menegaskan data-data statistik dan sebagainya, yang menunjukan bahwa perusahaan yang akan diambil oper memenuhi kiteria luas yang ditentukan oleh perusahaan yang ingin membeli/mengambil-oper ?
  3. Apakah penjual kelihatan akan menentukan suatu nilai untuk perusahaannya dan apakah angkanya jauh dari yang sewajarnya?
  4. Apakah para pimpinan ingin terus malanjutkan usaha dan apakah mereka sejalan dan serasi dengan manajemen perusahaan yang ingin membeli/mengambil oper?
  5. Apakah kelihatan ada dasar yang saling memuaskan untuk menangani transaksi akuisi itu ?

Jika penelaahan-penelaahan umum ini tidak mengungkapkan hal-hal negativ yang penting, maka terbukalah jalan untuk melanjutkan analisa beriktnya.

EVALUASI PROSPEK

Bidang-bidang utama untuk diteliti umumnya mencakup hal-hal berikut ini :

  1. Manajemen dan personalia.
  2. Pasar dan produk.
  3. Fasilitas dan proses produksi.
  4. Riset dan paten, dan sebagainya.
  5. Pembiayaan (financing)

Meskipun setiap team akuisi harus mengembangkan cara pendekatannya sendiri untuk melakukan analisa perusahaan, daftar pngecek yang dipergunakan oleh Rockwell International Coorperation berikut menunjukan banyak aspek bagi suatu penelitian yang lengkap ;

  1. A. Umum
    1. Pernyataan mengenai transaksi yang sedang dipertimbangkan dan sasaran-sasarannya.
    2. Sejarah dan uraian umum mengenai perusahaan.
    3. Daftar mengenai para pejabat dan direksi; afiliasi.
    4. Pendistribusian saham – banyaknya saham, para pemegang saham utama, dan sebagainya.
    5. Bagan organisasi.
    6. Buku Pedoman Kebijakan (policy manual)
  1. B. Pembiayaan
    1. Laporan keuangan terakhir yang telah diaudit.
    2. Laporan keuangan terakhir yang tersedia.
    3. Laporan keuangan ikhtisar sepuluh – tahun.
    4. Laporan keuangan dan operasi yang diproyeksikan.
    5. Deskripsi lebgkap mengenai surat-surat berharga, utang, investasi, dan harta hutang lain diluar perkiraan sehari-sehari yang lazim.
    6. Bagan perkiraan (chart of accounts) dan/ atau deskripsi mengenai praktek-praktek akuntansi yang berhubungan dengan persediaan, harta tetap, dan lain-lain.
    7. Daftar saldo rata-rata dari bank.
    8. Laporan kelayakan kredit dari bank.
    9. Status pajak perseroan.

10. Ikhtisar situasi dari berbagai pajak lain.

11. Status pajak dari transaksi yang dipertimbangkan: rekomendasi mengenai metode terbaik untuk akuisi perusahaan.

12. Daftar lengkap tentang polis asuransi, meliputi uraian mengenai jumlah pertanggungan dan premi.

13. Pernyataan dari pejabat perusahaan yang bertanggung jawab sehubungan dengan hutang bersyarat (contingent liabilities) atau yang belum dibukukan.

14. Sifat persediaan.

  1. C. Penjualan
    1. Suatu uraian singkat dan sejarah (jika ada) dari garis produk.
    2. Suatu catatan 10 – tahun mengenai penjualan produk.
    3. Suatu ramalan jangka-panjang mengenai trends pertumbuhan atau kemunduran untuk jenis industri dimana produk perusahaan tergolong.
    4. Suatu ramalan tiga sampai lima tahun mengenai permintaan yang diantisipasikan untuk produk perusahaan.
    5. Suatu estimasi mengenai kemampuan jenis industri yang bersangkutan untuk memenuhi permintaan sekarang ada yang diantisipasikan.
    6. Suatu ramalan tiga sampai lima tahun mengenai prospek penjualan perusahaan yang bersangkutan (bagian sahamnya dalam pasar).
    7. Suatu analisa mengenai pengaruh/akibat dari kenaikan volume dan/atau pengurangan biaya yang diantisipasikan pada hal-hal sebagai berikut:
      1. Permintaan produk dan bagiannya dalam pasar
      2. Saturasi dan kapasitas pasar yang berlebihan.
    8. Suatu analisa mengenai pengaruh lokasi geografis dari fasilitas baru atas:
      1. Permintaan produk dan bagiannya dalam pasar
      2. Biaya distribusi
      3. Posisi bersaing
    9. Suatu penelaahan terhadap car pengelolaan penjualan yang berlaku sekarang, tenaga penjual, kebijaksanaan-kebijaksanaan advertansi dan fasilitas baru.

10. Suatu tinjauan mengenai para saingan dan praktek-praktek persaingan, termasuk :

  1. Deskripsi dari produk-pesaing
  2. Lokasi
  3. Bagian pasar yang diperkirakan.
  4. Kebijakan harga
  5. Metode distribusi.

11. Suatu analisa mengenai kebijaksanaan harga yang berlaku sekarang atau yang mungkin berlaku untuk lini produk, dengan mempertimbangkan faktor-faktor :

  1. Posisi persaingan
  2. Penetapan harga pokok.

12. Suatu analisa mengenai para pelanggan dalam negeri danluar negeri yang ada pada saat sekarang dan yang potensial.

  1. Golongan utama pelanggan dan persentase penjualan untuk masing-masing golongan.
  2. Lokasi geigrafis.
  3. Kebiasaan membeli.
  1. D. Pabrikase
    1. Deskripsi dan susunan dari opabrik dan harta tetap.
    2. Daftar umur dan kondisi dari alat mesin-mesin utama.
    3. Pendapat tantang pemeliharaan dan pengaturan intern.
    4. Ketersediaan , pemakaian, dan tarif dari listrik , gas , air , telpon umum (public utilities).
    5. Biaya tetap (fixed cost) setahun yang diperkirakan.
    6. Organisasi dan departementalisasi.
    7. Fasilitas transportasi.
    8. Uraian mengenai area, termasuk iklim, resiko banjir, dan lain-lain.
    9. Pendapat tentang kecukupan dari peralatan pembantu, yaitu alat-alat bahan dan lain-lain.

10. Daftar biaya yang terperinci.

11. Peraturan tentang bangunan, lingkungan, dan pembatasan-pembatasan yang berlaku.

  1. E. Pembelian
    1. Bahan-bahan utama yang dipergunakan.
    2. Hubungan antara biaya bahan dengan penjualan.
    3. Metode pembelian
    4. Daftar rekanan pemakai barang/bahan-bahan, dan lokasinya.
    5. Biaya pengangkutan.
    6. Beban kerja selam 12 bulan terakhir:
      1. Banyaknya pesanan pembelian yang telah ditempatkan.
      2. Nilai dari pesanan pembelian yang ditempatkan,
      3. c. Nilai dari komitmen/kontrak yang masih berlaku.

  1. F. Penelitian keahlian
    1. Uraian dan kondisi fasilitas-fasilitas:
      1. Kamar perancang dan kantor
      2. Ruang percobaan.
      3. Laboratorium
      4. Peralatan percobaan khusus.
    2. Tanaga- tenaga teknis- kualitas dan kuantitas dari tenaga yang telah dipekerjakan dan yang belum dipekerjakan.
    3. Rancangan produk – evaluasi , kondisi.
    4. Hak paten dan merk dagang.
  1. G. Tenaga kerja
    1. Analisa mengenai karakteristik dan banykanya karyawan yang telah dipekerjakan dan yang belum ipekerjakan.
    2. Jumlah dan biaya untuk tenaga kerja langsung, tidak langsung dam administratif.
    3. Jumlah pelamar kerja yang potensial menurut survei ataupun sensus.
    4. Penentuan jenis keahlian yang tersedia dalam daerah yang bersangkutan , berdasarkan data dari kantor perburuhan dan dari sumber-sumbver lain, dan keahlian kritis dalam keadaan kekurangan penawaran tenaga.
    5. Lokasi dan ketersediaan tenaga tepelajar dari perguruan tinggiu dan sekolah teknik.
    6. Salinan kontrak perburuhan.
    7. Sejarah hubungan perburuhan
    8. Penilaian mengenai kondisi kerja.
    9. Statistik tentang perputaran tenaga kerja dan sebab-sebabnya.

10. Uraian mengenai sistem insentif, meliputi tarif insentif rata-rata dan per jam.

11. Kebijaksanaan-kebijaksanaan perburuhan.

12. Frekuensi kecelakan.

13. Rasio biaya tenaga kerja terhadap penjualan.

14. Rencana pensiun dan kesejahteraan.

15. Penilaian mengenai fasilitas poengangkutan dan rekreasi umum serta perumahan.

16. Evaluasi terhadap situasi perburuhan setempat.

17. Ketaatan pada Undang-undang perburuhan yang berlaku.

SASARAN ANALISA KEUANGAN

Sasaran analisa keuangan sebagai bagian dari penelaahan terhadap akuisi dapat dilihat seperti tertera dibawah ini :

  1. Penetapan kondisi keuangan yang ada pada perusahaan yang dijual dan dampaknya pada posisi keuangan bila digabungkan.
  2. Penetapan daya memperoleh laba yang ada sekarang , dengan menggunakan praktek-praktek akuntansi pada perusahaan pengambil-oper.
  3. Identifikasi dari bagian-bagian yang memberikan penghasilan:

Lini produk.

Daerah-daerah Geografis.

Pelanggan-pelanggan.

  1. Penetapan kekuatan dan kelemahan utama dalam keuangan:

Perkembangan (trends) penjualan produk.

Komitmen dan kewajiban-kewajiban bersyarat (contingent liabilities)

Sifat dan ukuran dari investasi.

  1. Identifikasi synergisms potensial dari dua buahvperusahaan bila diintegrasikan.
  2. Estimasi dari daya memperoleh laba dan arus kas yang berhubungan.
  3. Estimasi dari rentang harg yang dapat diterima.
  4. Pertimbangan mengenai metode pembiayaan yang terbaik untuk mengambil – oper perusahaan, dengan turut mempertimbangkan pengaruh perpajakannya.
  5. Membuat penilaian terhadap staf keuangan perusahaan yang potensial akan dibeli.

10. Penelaahan mengenai aspe-aspek “ pengendalian (control)” dari perusahaan pengambil – oper dan perusahaan yang diambil – oper.

Tujuan pokoknya berfokus pada persoalan keuangan yang harus diketahui oleh manajemen perusahaan pengambil – oper.

DAMPAK KEBIJAKAN AKUNTANSI YANG BERBEDA

Ketika membuat estimasi mengenai penghasilan di masa mendatang, dan dampaknya pada pembeli, perlu disajikan ketiga tingkat sebagai berikut :

  1. Posisi calon – menurut praktek-praktek yang berlaku sekarang, baik dibidang akuntansi dan juga dibidang operasi.
  2. Posisi calon – menurut praktek-praktek yang berlaku pada pembeli, baik dibidang akuntansi dan juga dibidang operasi (bilaman dapat diterapkan).
  3. Posisi calon – menurut praktek-praktek yang berlaku pada pembeli.

BAB 10

RENCANA DAN PERENCANAAN USAHA :

HUBUNGAN TIMBAL BALIK

ANTARA RENCANA

DEFINISI PERENCANAAN USAHA

Konsep perencanaan usaha bukan hal yang baru.Banyak perusahaan telah mempergunkan rencana-rencana formal atau terorganisir selama bertahun-tahun.Akan tetapi yang berbeda adalah timbulnya sistem perencanaan yang komprehensif dan pengertian baru mengenai keperluan untuk membuat rencana apakah itu disebabkan pengaruh buruk inflasi,meningkatnya persaingan luar negeri,bertambahnya tanggung jawab social dari perusahaan atau cepatnya perubahan teknologis.

Rencana adalah suatu cara bertindak yang ditetapkan lebih dahulu.Proses berpikir ke depan,mengambil suatu keputusan tentang cara bertindak setelah mempertimbangkan banyak kemungkinan alternative yang tersedia,adalah merupakan proses perencanaan.Sesuai dengan itu,suatu rencana harus mengenai ketiga factor berikut :

  • Harus melibatkan masa yang akan datang
  • Harus ada tindakan
  • Harus mengenal/memberi penilaian terhadap struktur organisatoris dari tanggung jawab,wewenang,dan keadaan yang dapat diminta tanggung jawab atas terjadinya tindakan dalam suatu perusahaan tertentu.

Suatu rencana merupakan penetapan lebih dahulu untuk mengambil tindakan yang memberi cirri/membedakan perencanaan dari cara berpikir lain mengenai masa yang akan datang.Peramalan ( forecasting ) dapat meliputi prediksi mengenai masa mendatang sampai tingkat tertentu,tetapi tidak mesti meliputi pengambilan tindakan di masa mendatang oleh perencana atau perusahaan.Tetapi perencana, dengan menggunakan pengetahuan demikian,dapat menetapkan suatu cara bertindak untuk mencapai tujuannya.

KERANGKA UNTUK PERENCANAAN USAHA

Mungkin cara yang paling baik untuk memahami apa yang membentuk perencanaan perusahaan yang baik,adalah dengan memperkenalkan tiga elemen yang terpisah tetapi berhubungan,yaitu :

  • Sistem dari rencana yang mencakup keseluruhannya,yaitu untuk seluruh kegiatan perusahaan dan untuk semua masa perencanaan dan hubungan antara satu sama lainnya.
  • Elemen-elemen dasar yang harus melekat pada setiap rencana tindakan yang sehat.
  • Proses yang teratur,melalui mana akan dirumuskan rencana.

SISTEM RENCANA

Sebagaimana dapat dilihat dari gambar itu,ada tiga komponen utama dalam suatu struktur perencanaan yang terintegral,yaitu :

  • Pada puncak adalah “ rencana strategis “,yang mencoba menggariskan secara umum karakteristik-karakteristik dan sasaran-sasaran perusahaan.
  • Yang berasal dari rencana strategis adalah “ rencana pengembangan “ perusahaan yang meliputi pengembangan produk dan pasar baru.
  • Yang juga berasal dari rencana strategis adalah “ rencana operasi “,yang terutama berfokus pada generasi produk-produk dan pasar-pasar yang telah ada.

HUBUGAN WAKTU DENGAN PERENCANAAN

Menurut pengertiannya,perencanaan dapat dijelaskan sebagai suatu kesempatan untuk mempertimbangkan dan mencoba harta yang bernilai ( termasuk manusia dan bahan ) dari sebuah perusahaan sebelum mengikatnya dengan resiko.Adalah jelas bahwa pada jenis perusahaan perkebunan atau perusahaan industri tertentu,periode yang dipertimbangkan hanya akan melampaui masa yang segera/terdekat.Ini sewajarnya harus mencakup “ perencanaan jangka panjang “.Perbedaan dalam waktu perencanaan ini dapat dilihat lebih baik dalam hubungannya dengan “ generasi “ produk dan pasar.Sebuah perusahaan mempunyai produk-produk sekarang yang dijual dalam pasar-pasar sekarang,tetapi suatu waktu mendatang yang tidak diketahui,produk dan pasar yang telah ada ini akan terdesak dan diganti oleh produk-produk baru atau pasar baru.Mungkin dapat dikatakan,bahwa pertimbangan perusahaan yang sama yang mengakui tidak dapat dihindarkannya perubahan atau evaluasi dari berbagai hal,juga memahami keperluan adanya proses perencanaan yang sempurna.Namun demikian,dapat disimpulkan dari diagaram bahwa perusahaan ini harus mencapai setidak-tidaknya laju pertumbuhan dari keseluruhan industri yang sejenis melalui pengembangan baru,termasuk penilaian kembali terhadap usaha yang telah ada dan terhadap proyek-proyek riset serta pengembangan yang ada sekarang.Dan proses ini,jika dilaksanakan dengan tepat,akan melibatkan semua fase perencanaan perusahaan.

MASA PERENCANAAN-BERAPAKAH LAMANYA “JANGKA PANJANG?”

Perencanaan strategis kadang-kadang dinamakan “ perencanaan jangka panjang “.Setiap perusahaan mempunyai karakteristik-karakteristik yang perlu diidentifikasikan dalam menetapkan periode waktu perencanaan.Penyelidikan-penyelidikan tentang hal ini menunjukkan,bahwa dia antara perusahaan-perusahaan yang melakukan perencanaan jangka panjang,periode yang paling umum adalah lima tahun,meskipun terdapat kecenderungan menuju jangka waktu yang lebih jauh/panjang di masa mendatang.

Beberapa factor yang menjadi pedoman dalam memilih masa perencanaan yang wajar adalah sebagai berikut :

  • LEAD TIME UNTUK PENGEMBANGAN PRODUK.Ini meliputi jangka waktu mulai dari adanya ide mengenai produk baru sampai peranangan,pengolahan dan pendistribusian ( penjualan ) telah selesai.Sebuah perusahaan mungkin memerlukan tiga bulan,sedangkan perusahaan lainnya memerlukan beberapa tahun sebagai lead time ( waktu yang diperlakukan )nya.
  • MASA KEHIDUPAN PRODUK.Lamanya waktu sebelum produk dianggap ketinggalan zaman jelas merupakan factor yang akan dijadikan sebagai pertimbangan /pedoman.
  • WAKTU UNTUK PENGEMBANGAN PASAR.Waktu yang diperlukan dapat sangat bervariasi,daru beberapa tahun untuk suatu produk industri yang sangat rumit mungkin hanya beberapa minggu untuk mode-mode pakaian.
  • WAKTU UNTUK PENGEMBANGAN BAHAN BAKU DAN KOMPONEN-KOMPONENNYA.Beberapa idustri ekstraktif seperti pertambangan bijih besi atau pemboran minyak mungkin memerlukan waktu satu dasawarsa untuk perencanaan di muka.
  • WAKTU UNTUK PEMBANGUNAN FASILITAS FISIK.Bagi banyak pabrik,masa minimum dua tahun diperlukan untuk merancang dan mengkonstruksikan pabrik dan peralatannya.
  • MASA PENGEMBALIAN INVESTASI MODAL.Jelas bahwa waktu suatu investasi modal dalam peralatan dapat ditutup kembali ( pay out period ) harus dipertimbangkan.Pengembalian investasi modal dapat terjadi dalam beberapa bulan pada bidang-bidang usaha yang sangat spekulatif dan menguntungkan,seperti bahan-bahan kimia tertentu,sampai mungkin melebihi satu dasawarsa pada lapangan-lapangan usaha untuk listrik,cirri komunikasi umum ( public utilities ).

RENCANA STRATEGIS

Jadi perencanaan strategis dimulai dari sekarang sampai periode paling jauh yang telah dipilih untuk tujuan perencanaan,dan oleh karena itu harus dimasukkan dalam siklus perencanaan.Tujuan perencanaan strategis adalah untuk merumuskan pedoman dan kebijaksanaan perusahaan yang menjadi dasar untuk rencana-rencana tingkatan berikutnya yaitu rencana pengembangan dan rencana operasi.Rencana strategis memusatkan perhatian pada kebutuhan-kebutuhan,bahaya-bahaya,dan kesempatan-kesempatan yang dihadapi perusahaan.Rencana strategis menentukan keputusan-keputusan pokok yang harus dibuat dan biasanya menetapkan pedoman-pedoman dan batas-batas waktu untuk melakukannya.Proses itu menuntun perusahaan dalam pengambilan keputusan mengenai generasi produk-produk sekarang dan juga mengenai generasi berikut dan seterusnya dari produk dan pasar.Proses berfikir dan berkomunikasi ini dapat membantu memberi jaminan,bahwa rencana dan keputusan dari berbagai unit akan menggerakkan perusahaan ke tujuan yang telah disetujui bersama.

Suatu rencana strategis mungkin harus mencakup komponen-komponen berikut ini :

  • Suatu pernyataan yang jelas dan dapat dimengerti mengenai tujuan pokok dari perusahaan.Contoh dari pernyataan ini adalah : mempertahankan bagian/saham yang sama dalam pasar;mempertahankan prestasi keuangan pada tingkat yang ada di bawah tingkatan sekarang;mengembangkan kemampuan baru dari perusahaan yang memungkinkan untuk memiliki tingkat pertumbuhan yang lebih cepat daripada tingkat pertumbuhan untuk jenis industri yang bersangkutan.
  • Suatu strategi atau cara yang telah dipertimbangkan dengan teliti untuk mencapai tujuan pokok perusahaan.Ini harus meliputi tindakan-tindakan khusus tertentu,seperti :
  1. Mengeliminasi divisi daerah E dan daerah pasar R.
  2. Mempercepat program advertasi pada daerah R
  3. Membangun kompetensi Riset dan Pengembangan pada lini produk X.
  4. Mengadakan diversifikasi dengan menambah lini produk S.
  • Suatu pernyataan mengenai sasaran-sasaran khusus yang akan dicapai di dalam strategi dan suatu cara pengukuran kemajuan terhadap setiap sasaran.Contohnya meliputi sasaran-sasaran yang dapat dinyatakan dalam satuan uang seperti tertera pada hal. 142
  • Suatu pernyataan mengenai asumsi atau kondisi yang dipergunakan atau yang diperlukan untuk mencapai sasaran.Ini dapat meliputi yang hal-hal berikut ini :
  1. Adanya kepastian mengenai investasi luar negeri
  2. Keputusan-keputusan Departemen Kehakiman yang menguntungkan atas kasus-kasus yang masih dalam perkara.
  3. Kenaikan GNP minimal 3,5 % per tahun.
  4. Tersedianya pembiayaanyang cocok dengan biaya dibawah 11 % per tahun
  5. Pendirian sebuah pusat computer untuk aplikasi-aplikasi ilmiah.

BEBERAPA TUJUAN PERENCANAAN STRATEGIS

Telah dikemukakan sebelum ini,bahwa perencanaan strategis memungkinkan perusahaan melakukan percobaan dengan hartanya sebelum melakukan komitmen dengan resiko.Mungkin adalah berguna untuk mengikhtisarkan beberapa sasaran dari perencanaan strategis.Prosesnya harus mewujudkan hal-hal berikut :

  • Menaikkan sensivity ( kepekaan ) dari organisasi terhadap seluruh lingkungan social,ekonomis,politis,teknologis,dan kompetitif-yaitu factor-faktor ekstrern yang mempengaruhi perusahaan.
  • Memungkinkan adanya evaluasi mengenai kesempatan strategis dan memungkinkan adanya penyidikan mengenai trade-off sehubungan dengan pengalokasian sumberdaya.
  • Menekankan resiko yang ada dalam setiap alternative langkah strategis.
  • Menyebabkan adanya analisa dan tinjauan yang lebih tajam dan lebih konstruktif mengenai strategi dan rencana dasar pada semua tingkatan.
  • Mengkomunikasikan menurut suatu cara yang lebih spesifik-kepada semua anggota mengenai-arah yang menjadi haluan perusahaan-sebagai suatu kekuatan pemersatu.

RENCANA PENGEMBANGAN PERUSAHAAN

Selain rencana strategis juga terdapat rencana pengembangan perusahaan ( corporate development plan ).Rencana yang demikian dapat dikatakan terutama berhubungan dengan kegiatan pengembangan produk baru dan pasar baru,yaitu yang berhubungan dengan tindakan atau metode dengan mana generasi baru dari berbagai produk dan/atau pasar dapat bergabung dengan produk dan/atau pasar yang telah ada.

Kegiatan pengembangan yang berorientasi pada produk dan pasar ini,akan berhubungan terutama dengan hal-hal sebagai berikut :

  • Penciptaan kondisi atau suasana perusahaan yang memelihara dan mendorong terciptanya atau ditemukannya produk dan pasar baru.
  • Pengumpulan data yang berhubungan untuk mengidentifikasikan bidang-bidang yang mempunyai hasil pengembalian ( return ) yang secara potensial paling tinggi atas sumber-daya perusahaan.Tentunya sebagai akibat wajar dari usaha ini adalah ditetapkannya prosedur yang perlu,untuk dapat mengidentifikasi bidang-bidang yang pertumbuhannya kurang dikehendaki ( termasuk produk yang telah ada,dan lain-lain ).
  • Penetapan kebutuhan sumberdaya dan penjadwalan yang diperlukan untuk menjalankan program tatkala telah memasuki operasi normal.

Dapat dilihat dalam gambar 10.1,bahwa rencana pengembangan perusahaan terdiri dari beberapa bagian : pertama Rencana Pelepasan,yang berhubungan dengan penjualan atau peleburan ( merger ) atau penutupan bagian atau divisi utama dari perusahaan;kedua,Rencana Diversifikasi,yang berhubungan dengan produk baru untuk pasar baru dan juga mempertimbangkan,apakah pencapaian pada pasar-pasar itu harus melalui pangambilalihan ( aquisisi ) atau penggabungan ( merger ) di satu pihak,atau melalui pengembangan intern dari produk-produk baru di lain pihak;ketiga,Rencana  Penelitian dan Pengembangan,yang menyangkut banyak aspek penelitian ( riset ) dan pengembangan seperti gambar 10.1.

RENCANA OPERASI

Rencana eselon kedua yang lain adalah apa yang dinamakan sebagai “ rencana operasi “.Kedua rencana ini terutama berhubungan dengan tindakan masa sekarang dari perusahaan.Pada dasarnya rencana seperti ini mencakup kegiatan jangka dekat dan meliputi setiap fungsi perusahaan.Rencana ini menghadapi dan mempengaruhi fungsi-fungsi,baik yang langsung maupun yang tidak langsung,yang terlibat dalam mendistribusikan produk-produk generasi sekarang kepada pasar yang telah ada.

Pada dasarnya rencana yang demikian berhubungan dengan pengembangan rencana operasi untuk satu atau dua tahun berikutnya.Rencana ini bersifat terperinci dan menetapkan rencana-rencana per fungsi,yang secara keseluruhan menjadi “ rencana tahunan “ ( annual plan ) atau nama lain yang sesuai.

ELEMEN-ELEMEN DASAR DALAM SETIAP RENCANA

Rencana dapat berbeda dalam periode waktu atau dalam pokok persoalan yang tercakup.Tetapi pertimbangan yang matang akan menunjukkan,bahwa setiap rencana yang sehat harus mengandung kualitas-kualitas pokok berikut,di antaranya sebagian telah tercakup dalam pembahasan sebelumnya.

  • Suatu pernyataan mengenai tujuan.Dengan mengidentifikasikan tujuan dari rencana akan menyajikan kepada pembacanya alasan untuk tindakan yang diperlukan.Tujuan ini dapat menjawab bagian pertanyaan “ mengapa “.Juga akan menyatakan sasaran.

Tujuan dari rencana strategis mungkin luas dan umum.Tetapi begitu rencana menjadi lebih terperinci,maka demikian juga alasan-alasan untuk tindakan yang diusulkan menjadi lebih spesifik,lebih jelas,dan lebih terperinci.

  • Identifikasi mengenai tindakan yang akan diambil.Jelas tujuan merumuskan rencana adalah untuk mengambil tindakan,dan rencana harus menetapkan jelas tindakan apakah yang perlu diambil.Bila tujuan semakin terperinci,maka tindakan harus juga semakin spesifik atau konkrit-yaitu dari rumusan yang sangat terperinci dalam bagian rencana operasi.
  • Penentuan sumber-daya yang akan dipergunakan.Tugas pokok ari manajemen ialah untuk mempergunakan semua sumber-daya dengan sebaik-baiknya.Sumber-daya dari sebuah perusahaan meliputi tidak hanya dana,tetapi juga manusia,pabrik,dan peralatan,ketrampilan teknis,dan pengetahuan lainnya.Rencana harus menunjukkan sumber-daya apa saja yang diperlukan-dan apakah sumber-sumber itu sudah ada di tangan atau masih harus dibeli,untuk menghindarkan penggunaan yang bertentangan dari sumber-sumber atau penggungaan yang kurang optimal.
  • Identifikasi dari sasaran.Sasaran ( goal ) merumuskan tingkat pencapaian yang diharapkan dari tindakan yang diambil.Dengan kata lain, sasaran menjawab pertanyaan mengenai apa yang akan dihasilkan dari aktivitas.
  • Penetapan jadwal waktu yang tetap dan ketaatan padanya.Kemajuan dalam mencapai sasaran-sasaran harus diukur tidak hanya mengenai tingkat pencapaiannya,tetapi juga mengenai waktunya.
  • Identifikasi dari kondisi-kondisi yang akan dipenuhi atau asumsi-asumsi yang dibuat.Secara umum kondisi-kondisi yang penting yang mendasari rencana harus diberitahukan kepada mereka yang harus memberikan persetujuan terhadap rekomendasi.Jika kondisi-kondisi yang terjadi tidak seperti yang diasumsikan,maka pimpinan yang bertanggungjawab harus sadar akan situasi itu pada checkpoints yang tertentu,sehingga tindakan perbaikan,termasuk perubahan dalam rencana,dapat dilakukan bilamana diperlukan.

PROSES PERENCANAAN

Bagaimanapun juga,langkah-langkah logis yang ditempuh dalam suatu prosedur perencanaan yang formal,dan kurang lebih terpisah,dapat digariskan kemudian.Ini dapat juga menjadi daftar pengecekan terhadap hal-hal yang dipertimbangkan dalam pemikiran yang tidak formal,mengenai rencana perusahaan.Sekali lagi,tujuan dari perencanaan ialah memilih arah tujuan terbaik untuk membawa sebuah perusahaan ke mana seharusnya dituju dan untuk mengurangi resiko dalam membuat keputusan,dengan cara memberikan sebanyak mungkin informasi yang berhubungan.

Ringkasnya,proses perencanaan harus meliputi fungsi-fungsi pokok sebagai berikut :

  • Perumusan masalah,sasaran,dan tugas.Langkah ini dapat mencakup hal-hal penting yang terpisah sebagai berikut :
  1. Perumusan spesifik dari masalahnya.
  2. Identifikasi alasan-alasan dilakukannya penelitian.
  3. Perumusan isi atau karakteristik-karakteristik yang harus tercakup dalam rencana.
  4. Pertimbangan mengenai cara-cara alternative untuk memperoleh pemecahan.
  5. Seleksi cara yang paling praktis untuk memperoleh jawaban,setelah mempertimbangkan semua factor.
  6. Pendaftaran secara terperinci mengenai data yang diperlukan.
  7. Spesifikasi tindakan yang diperlukan untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
  • Pengumpulan informasi
  1. Mendapatkan semua fakta penting yang tersedia.
  2. Identifikasi ketidak-pastian atau bidang-bidang yang tidak ada.
  3. Penyaringan atau pengembangan alternative-alternatif yang layak untuk dipertimbangkan.
  • Evaluasi terhadap berbagai tindakan.Ini meliputi yang berikut :
  1. Penempatan/penyusunan berbagai tindakan dalam bentuk yang dapat diperbandingkan.
  2. Penetapan criteria yang akan dipergunakan dalam mengadakan seleksi.
  3. Pembuatan perbandingan-perbandingan.
  • Keputusan tentang tindakan yang direkomendasikan.Ini meliputi semua elemen  yang telah dikemukakan pada satu atau dua halamansebelum ini.

BEBERAPA CONTOH PROSEDUR

Beberapa bagan arus ( flowchart ) dari proses perencanaan,dan pengendalian yang ada hubungannya,dalam sebuah perusahaan pesawat terbang mungkin berguna dalam menunjukkan urutan langkah-langkah yang praktis

Proses perencanaan secara menyeluruh diilustrasikan dalam gambar 10.3.Langkah-langkah ini dapat diikhtisarkan sebagai berikut :

  • Berdasarkan pada penelitian-penelitian strategis dan informasi lain,dibuatlah suatu taksiran mengenai lingkungan yang mungkin dialami perusahaan selama 10 tahun berikutnya.Ini merupakan sebuah dari input untuk manajemen dalam mengembangkan pedoman-pedoman.
  • Dengan adanya berbagai input,ditetapkanlah pedoman-pedoman strategis;tujuan-tujuan perusahaan ditetapkan,demikian juga sasaran untuk masa perencanaan 10 tahun.
  • Rencana strategis jangka panjang dikembangkan,dalam perusahaan yang disentralisir ini,berdasarkan konsolidasi dari divisi-divisi operasi.Unit-unit operasi ini melakukan perencanaan melalui pertimbangan yang tertatur mengenai factor-faktor,seperti gambar 10.4.Ditinjau dari segi financial,rencana ini dinyatakan dalam laporan keuangan menyeluruh yang dikonsolidasikan,disertai data divisi yang mendukungnya.Laporan keuangan tersebut mencakup komponen-komponen berikut untuk setiap tahun perencanaan :
  1. Laporan taksiran perhitungan rugi/laba
  2. Laporan taksiran sumber dan penggunaan kas
  3. Laporan taksiran posisi keuangan.
  • Mengenai operasi-operasi jangka pendek,suatu rencana tahunan “ terperinci “ ( dua tahun ) disusun,disertai banyak skedul-skedul pendukung yang terperinci.Ini pada dasarnya menyangkut dua tahun pertama dari jangka panjang,tetapi dalam konteks rencana dan metode yang sangat spesifik untuk mencapainya.
  • Bila rencana operasi untuk masa dua tahun telah disetujui oleh manajemen perusahaan dan oleh dewan komisaris atau dewan direksi,maka rencana itu akan berlaku sebagai suatu anggaran ( budget ).Secara triwulan ( atau lebih sering ),hasil-hasil yang sesungguhnya dari masing-masing unit operasi dan hasil secara keseluruhan dibandingkan dengan rencana,ini merupakan suatu alat pengendalian dasar.Tindakan perbaikan diambil bila diperlukan.Jika terlibat program-program utama,prestasi pelaksanaan dapat diteliti kembali per bulan ( atau per minggu,jika sangat kritis ).

FREKUENSI RENCANA

Secara umum dapat dikatakan,bahwa perencanaan merupakan suatu proses yang kontinu/” terus menerus “,dan bahwa bila terjadi perkembangan penting,itu harus dimasukkan sebagai input bagi rencana induk strategis.Mengenai frekuensi dilakukannya pemutakhiran atau revisi formal,banyak perusahaan menemukan bahwa adalah praktis untuk memperbaharui rencana strategis setahun sekali.Sebebarnya ini tidak lain adalah dengan meninggalkan rencana untuk tahun yang baru berlalu,dan menambahkan rencana untuk tahun yang akan datang.Dengan adanya proses revisi ini,maka setiap tahun bila timbul pandangan-pandangan baru mengenai perusahaan atau kesempatan-kesempatan atau ancaman baru,hal ini sebenarnya telah dipelajari dan dimasukkan dalam proses perencanaan dan rencana yang dihasilkan.

Tentunya rencana usaha jangka pendek harus dibuat setiap tahun.Akan tetapi,karena rencana usaha tidak hanya merupakan suatu rencana tetapi juga sebagai alat pengendalian,maka adalah wajar untuk meninjau kembali rencana,jika kejadian-kejadian pokok telah berubah.Akan tetapi,perubahan-perubahan dalam kondisi per-se tidak boleh merupakan dalih/alasan untuk mengadakan revisi terhadap rencana karena kelompok operasional tidak dapat mencapai sasarannya.Dampak dari penyimpangan,dan hasil akhir tahun ( atau akhir periode lain ) yang diharapkan,dapat diidentifikasikan tanpa mengubah rencana,tetapi dengan mengkuantifikasikan hasil akhir untuk tahun berjalan,dan penyimpangan dari anggaran ( rencana ) perusahaan

PEDOMAN-PEDOMAN RENCANA

Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya,jantung dari perencanaan yang sehat adalah pemikiran dan komunikasi,apakah untuk rencana strategis ataupun rencana jangka pendek.Pengharapan dan instruksi dari manajemen tertinggi itu perlu,antara lain untuk mengkomunikasikan konsep-konsep yang vital bagi adanya perencanaan yang efektif kepada semua peserta.Usaha seharusnya dilakukan untuk memotovasi pemikiran dan bukan

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.